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Petite histoire des Achats au pays de l’innovation

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La fonction Achats est née de l’innovation. Le premier livre qui lui a été consacré, en 1887, portait sur son importance pour le développement du chemin de fer : the handling of railway supplies. Mais, la fonction Achats est longtemps restée confinée aux tâches administratives. Sous le chapeau du titre « Approvisionnement », son rôle se bornait à jouer sur les prix, sans chercher à contribuer au développement de valeur nouvelle malgré sa théorique connaissance des marchés fournisseurs.

L’implication de la fonction Achats dans les projets d’innovation de son organisation, au-delà de la dimension « prix », a commencé à être signalée dans les années 1980, dans le secteur automobile. Elle est régulièrement confirmée tout au long des deux décennies qui suivent alors que se multiplient les études soulignant le lien entre performance des projets d’innovation et qualité d’implication des fournisseurs.

C’est dans ces décennies que le recentrage sur le cœur de métier des grandes entreprises et la libéralisation des marchés conduisent à un accroissement du transfert d’activités des grandes entreprises vers leurs fournisseurs. En 1991, Barreyre notait qu’en moyenne 55% du coût de revient d’un produit provenait de partenaires externes. En 2006, une enquête du SESSI/CDAF mesurait que celle-ci était de 75% dans les secteurs de l’automobile, de l’aéronautique, des télécommunications et de l’informatique, et de l’électronique.

Dans ces contextes très technologiques, ou la diversité et la complexité des produits font partie intégrante du jeu concurrentiel, les acheteurs deviennent des acteurs clés du développement de nouveaux produits. Progressivement apparaît une catégorie nouvelle d’acheteur dédié au projet de développement de nouveaux produits qui apporte sa maîtrise du couple coût /qualité ainsi que celui du délai de mise sur le marché.

Les années 1990 et l’acheteur-projet dans le développement de nouveaux produits

Christophe Midler dans sa description et son analyse du projet de développement de la Renault Twingo, produit innovant mais surtout démarche innovante de conception de la part de Renault, a ainsi mis en avant les nouvelles modalités d’implication des fournisseurs mises en place pour ce projet (p. 161‑182). Alors qu’en interne, il n’y avait pas de solutions envisageables pour répondre à l’équation économique ciblée, il a fallu s’appuyer sur les fournisseurs dans une démarche de design-to-cost. Cette démarche qui a permis de sortir le projet de l’ornière devait s’appuyer sur « des qualités de dialogues, d’adaptation et de réactivité ». Il s’agissait non pas de négocier avec les fournisseurs un prix sur la base d’un cahier des charges cibles, mais de négocier un cahier des charges sur la base d’un prix cible. Pour répondre aux multiples défis que cela pose, Midler évoque et documente la « révolution de la fonction achats » (p180). De « spécialiste de la négociation du contrat économique », l’acheteur a dû se faire régulateur et animateur d’un ordre économique nouveau où il doit renégocier dans un processus plein d’incertitude et d’évolution ».

Il souligne ainsi que l’acheteur dans ce type de projet est amené à développer des outils et méthodes nouvelles pour pouvoir non seulement évaluer l’aptitude de fabrication des potentiels fournisseurs mais aussi leurs aptitudes de conception. Ils doivent aussi apprendre à ajouter deux dimensions nouvelles lors des négociations : la propriété de l’innovation et le partage des risques. Il se trouve également à renforcer son rôle de pivot de la relation – et non plus de goulot d’étranglement – en allant chercher de manière proactive l’information, commerciale comme technique, et en la poussant ensuite aux multiples parties-prenantes.

Une étude pionnière en la matière est celle développée par Finn Wynstra dans  son travail de thèse où il étudie plusieurs cas d’implication des achats dans le développement de nouveaux produits et ce dans différents secteurs industriels, aux Pays Bas et en Suède. Cette base lui permet de proposer la  première caractérisation de l’acheteur impliqué sur des projets de développement de nouveaux produits. Ses travaux seront un socle pour la littérature sur l’implication précoce des achats dans le développement de nouveaux produits (EPI pour early purchasing involvment) en parallèle du développement de la littérature plus prolixe sur l’implication précoce des fournisseurs (ESI pour early supplier involvement).

En 2000, Calvi prophétise l’arrivée d’une nouvelle catégorie d’acheteur spécifiquement dédiée aux projets les plus exploratoires. Mais ses premières apparitions ne sont documentées qu’au mitan des années 2000. D’une part au sein d’un équipementier automobile français. D’autre part, à travers nos propres travaux car nous avons eu l’opportunité de travailler au sein d’un autre équipementier automobile français qui avait développé un dispositif similaire.

L’explosion de l’open innovation et l’émergence de l’acheteur-innovation

Au début des années 2010, avec le large développement de l’Open Innovation dans les grands groupes internationaux, la pratique s’est développée, en France comme en Europe, gagnant d’autres secteurs comme celui de l’industrie, de l’aéronautique ou  de la pharmacie. Au début des années 2020, un quart des grandes entreprises françaises ont au moins une personne dédiée à l’innovation dans les Directions des Achats. A travers sa position croissante dans l’innovation, la fonction Achats gagne petit à petit des lettres de noblesse dans la participation au développement de son organisation.

Paru dans Le Monde : Incubateurs de start-ups dans les grands groupes : attention à l’effet de mode

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Je viens de publierLeMonde dans Le Monde daté du 20 janvier 2014, une tribune signée avec Olivier Duverdier, Directeur général d’Ecosys Group, Président du Comité « Open Innovation » du Medef. Je la reproduis ci-dessous le texte envoyé originellement au journal du soir :

Alors que le modèle de gestion par le contrôle à outrance trouve ses limites dans les grands groupes français, ceux-ci explorent désormais de nouveaux outils de coopération, en interne et avec leurs écosystèmes. Parmi ces outils, les incubateurs internes de start-ups sont de ceux qui sont aujourd’hui les plus à la mode (NB.: demain ce seront les fablabs). Surfant sur la vague de l’Open Innovation, l’incubation de start-up devient une figure imposée des grands groupes dits innovants. Il est à parier qu’il n’y aura bientôt plus un seul rapport annuel qui ne mentionne leur existence.

Si les grands groupes s’intéressent aux start-up, c’est pour trouver de nouvelles sources d’innovation. Ils veulent y puiser l’agilité et la souplesse de la jeunesse qu’ils n’ont plus ; tout particulièrement en France où l’âge moyen des entreprises du CAC 40 est supérieur à quatre-vingts ans (en prenant en compte la date de naissance des groupes actuels, GDF Suez ayant ainsi 6 ans). Les start-up, pleines d’idées, vont chercher auprès des grands groupes le pétrole qu’elles n’ont pas encore et surtout leur première référence, celle qui leur donnera accès à leurs futurs marchés. La complémentarité des start-ups et des grands groupes n’est plus à démontrer. Elle est un vecteur de compétitivité lorsque la coopération est là.

Les incubateurs de start-ups ont pour fonction de leur faciliter la vie dans leurs premiers mois d’existence. Ce sont des structures publiques ou privés qui mettent à la disposition de start-ups sélectionnées des moyens qui leur permettent de se focaliser sur leur développement encore fragile et sur la découverte de leur modèle économique. Ces moyens sont tout d’abord des locaux, des accès internet, des formations… Ils peuvent aussi se compléter par un accompagnement des créateurs dans leurs réflexions mais aussi dans leur Recherche et Développement et dans leur démarche commerciale…

Pourtant, d’après l’observatoire des pratiques de l’Open Innovation publié fin novembre par le MEDEF, si ces pratiques se font d’abord avec des start-ups, pour plus de 50% elles le sont à des fins de veille ou de génération d’idées. Ces objectifs sont considérés comme plus importants que ceux relatifs au développement de nouvelles affaires. Aussi, en extrapolant ces résultats au cas des incubateurs, on peut craindre que les incubateurs de start-ups dans les grands groupes ne soient que des pots de miels servant à attirer les présentations des dernières nouveautés ; la procédure de sélection permet de gagner un accès « illimité » aux bonnes idées des start-ups et de pouvoir repérer sans filtre les grandes tendances dans son secteur au sens élargi.

Le blogger Olivier Ezratty a souligné dans une série d’articles sur l’Open Innovation combien ces incubateurs pouvaient néanmoins contribuer au développement des start-ups quand ils faisaient intervenir des mentors issus du monde des start-ups et des mentors issus du grand groupe d’accueil. C’est une pratique encore rare. Trop souvent l’implication des personnels du grand groupe se cantonne aux comités de sélection. Elle est cependant le meilleur moyen de réduire les différences culturelles entre start-ups et grands groupes, condition nécessaire pour créer un écosystème d’affaires, et non de veille.

Les incubateurs sont l’opportunité de développer les rencontres entre les dirigeants et les opérationnels des grands groupes et des start-ups, en situation de travail et non de représentation. Ils peuvent contribuer au nécessaire changement de culture des grands groupes par la pratique. Cette pratique quotidienne doit permettre à chacun de comprendre les enjeux et les objectifs de chacun, de développer un climat de confiance et des relations d’affaires. Le développement de la coopération ne peut pas venir d’injonctions à coopérer mais de son usage. Les incubateurs en grand groupe peuvent devenir ces lieux… si et seulement si les dirigeants le veulent et qu’ils y impliquent leurs équipes.
Pour aller plus loin sur le sujet (même s’il s’agit alors moins de start-up mais plutôt d’innovation de rupture), je recommande également la lecture du post de Philippe Méda : « 10 raisons pour lesquelles votre incubateur interne v échouer en moins de 2 ans« .

Alstom : la « coopétition », une alternative à la vente

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Article publié dans Le Monde daté du 19 juin 2014 (Cahier Eco), écrit avec Frédéric Le Roy

General Electric (GE) ou Siemens-Mitsubishi ? Dans les deux cas, Alstom perdra le drapeau français, après d’autres fleurons de l’industrie hexagonale comme Arcelor ou Pechiney. Ce qui est présenté aujourd’hui comme une nécessité aurait-il pu être évité ? Nul ne le saura jamais. Mais peut-être est-il temps d’arrêter l’hémorragie des savoir-faire français. Lorsque les entreprises n’atteignent pas la taille critique pour garder une position compétitive à l’international, n’y a-t-il pas d’alternative à la vente ? Surtout quand ces ventes aboutissent, à terme, à une découpe de ces sociétés et à une perte de compétitivité de « l’entreprise France » dans son ensemble.coopetitionLeMondeUne alternative à la vente est la « coopétition ». Barbarisme né du mariage de la coopération et de la compétition, elle emprunte à la sagesse de Machiavel : « Si tu peux tuer ton ennemi, fais-le, sinon fais-t’en un ami. » Elle consiste, pour une entreprise, à conserver son intégrité tout en partageant certaines de ses ressources avec des concurrents choisis. Il s’agit d’une stratégie globale, qui permet tout autant des coopérations sur un projet, par exemple pour remporter un gros contrat (la fourniture d’un nouveau métro pour une mégapole, un champ d’éoliennes offshore) ou développer un produit particulièrement complexe (un nouvel avion, une centrale nucléaire), que des coopérations de long terme et multiniveaux, impliquant de fortes synergies entre les entreprises en « coopétition ».

Les exemples de réussite de projets industriels fondés sur la coopétition sont légions. Les programmes Airbus, Eurocopter ou Ariane sont tous, à l’origine, fondés sur la coopération entre concurrents. Sans le recours à la coopétition, aucune des entreprises européennes impliquées dans ces projets n’avait la taille suffisante pour affronter les marchés mondiaux. Dans une période plus récente, il est possible de citer la coopétition récurrente entre Thales Alenia Space et EADS (maintenant Airbus) dans l’industrie des satellites. Cette stratégie leur a permis de remporter des succès retentissants, notamment quand ces deux entreprises ont battu ensemble Boeing, pour remporter un appel d’offres de 1.8 milliards de dollars commandité par Yahsat. L’exemple contemporain le plus frappant est l’alliance que Sanofi et son concurrent américain ont nouée dans l’industrie pharmaceutique autour de deux médicaments, le Plavix et l’Aprovel. Sans perdre leur identité, ces deux entreprises ont développé, produit et commercialisé pendant plus de dix ans des molécules initialement découvertes par Sanofi, pour un chiffre d’affaires commun estimé à 100 milliards de dollars.

A écouter les options envisagées par le gouvernement, l’avenir d’Alstom semble se limiter à choisir la « meilleure » entreprise avec laquelle fusionner. La coopération entre Alstom et Siemens, Alstom et GE, voire entre Alstom, Siemens et GE n’est pas envisagée comme une solution possible. Pourquoi oublier une stratégie qui a fait ses preuves et qui permet de se développer mondialement tout en gardant une certain forme de souveraineté sur les actifs nationaux ?

Dans les domaines industriels de haute technologie et mondialisés, la coopétition est déjà une habitude. Les grandes entreprises françaises coopèrent déjà ensemble sur les projets de Recherche, notamment via tous les dispositifs institutionnels français et européens et pour les « investissements » d’avenir. Elles savent s’allier entre concurrents pour remporter des grands contrats. Il y a déjà un grand potentiel et un début de savoir travailler ensemble.

Il faut désormais prendre le virage de la coopétition au niveau stratégique : multiplier les alliances avec les concurrents, même si ces alliances peuvent apparaître comme contre-nature. Ainsi si Sony et Samsung se sont battues comme des lions pour imposer leur propre TV à écran plat, elles ont créé ensemble une société commune dans laquelle elles ont mutualisé tous leurs efforts de R&D sur la technologie LCD, technologie qu’elles ont insérées chacun dans leurs TV ! Et que dire de la coopétition entre Airbus et Aviation Industry Corporation of China pour la conquête du marché chinois ?

Lancer une stratégie de coopétition oblige à déterminer ce qui relève du cœur de métier, du savoir-faire unique de chaque entreprise, et ce qui peut être partagé et ouvert à l’autre. Par ailleurs, pour éviter que la collaboration ne tourne à des ententes illicites, la stratégie de coopétition impose également une transparence de bon aloi. En s’alliant sur différents maillons de leur chaîne de valeur, les entreprises peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et continuer d’exceller, limitant les gaspillages via des disputes inutiles sur les sujets connexes.

Conserver les joyaux industriels français, les renforcer ne peut que passer par une systématisation de la coopétition. Cela entraîne un changement de paradigme, cela implique de renverser la vision classique de la stratégie de l’entreprise telle qu’enseignée à tous nos dirigeants. Mais ne vaut-il mieux pas qu’ils fassent aujourd’hui un tel effort pour ne pas risquer de perdre demain la totalité de nos actifs industriels ?

Pour accéder à l’article dans sa version définitive http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/06/19/alstom-la-coopetition-une-alternative-a-la-vente_4441505_3234.html?xtmc=alstom&xtcr=1

Pour en savoir plus sur la coopétition :

Il y a également un numéro spécial de la Revue française de Gestion sur le sujet

Les points de vue de la start-up et du grand groupe sur leur collaboration

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Il est utile de mettre en relation start-ups et grands groupes, pour la bonne et simple raison qu’elles ont besoin chacune l’une de l’autre. De manière caricaturale, quand l’une à des idées, l’autre à du pétrole, même si ce n’est pas si évident que cela. En relisant l’excellent blog http://openinnovationblog.blogspot.fr/ qui présente régulièrement les travaux d’un cardinal de l’Open Innovation Tim Minshall, j’ai pensé intéressant de reprendre son post sur la gestion des coopérations entre grandes entreprises et start-ups et de le mettre en regard de notes que j’ai prises pour préparer une conférence sur la convergence Start-up – Grand groupe organisée par le Master spécialisé Technologie et Management de Centrale Paris.

Le point de vue de la grande entreprise

Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est dans son discours aller chercher des idées nouvelles, celles qui pourront faire le busines de demain. Or ces idées nouvelles peuvent se trouver également en interne (en moyenne un tiers de fondateurs de start-ups qui travaillent avec des grands groupes sont issus de leurs rangs).

Ce qui est vraiment difficile pour le grand groupe, c’est de mettre en œuvre ces idées nouvelles. Focalisé sur l’exploitation de ce qu’elle sait faire, la stratégie d’un grand groupe est très majoritairement tournée vers des objectifs de faire bien et faire mieux son travail actuel avec ses actifs actuels. L’exploration de nouvelles voies de développement, la recherche de la rupture est avant tout un discours. En allant chercher des start-ups, le grand groupe va chercher l’agilité, la souplesse qu’elle n’a plus.

Les grands groupes en travaillant avec des start-ups retrouvent leurs vingt ans. Elles vont alors prêter une attention particulière aux « défauts de jeunesse » des start-ups.

  • La gestion de la confidentialité et de la propriété intellectuelle (IP) n’est pas anodine

La start-up n’aime pas dévoiler les secrets de sa technologie (qui est bien entendu unique) – elle exige très souvent un accord de confidentialité (NDA : non disclosure agreement) pour se protéger. Elle peut alors oublier que le grand groupe peut lui aussi avoir sa propre IP sur ce domaine…

  • Il y a des risques d’usage abusif du nom du grand groupe et de fuites sur sa stratégie d’innovation

Le grand groupe peut craindre qu’une start-up n’utilise sa marque à des fins commerciales. Si c’est une pratique prohibée, en France, elle n’en est pas moins courante. Ainsi, lors de la présentation des résultats 2013 de l’Observatoire de la relation Grandes Entreprises + PME Innovantes de l’IE Club, il avait été souligné que :

La PME se créé des références via sa relation avec 1 grand groupe : permet d’être ensuite référencé ! #uemedef13 @IEClub @ppelouzet

— Romaric SH (@innov_et) 29 Août 2013

Ce qui n’est pas forcément apprécié des grands groupes, notamment quand la relation entamée avec la start-up concerne un pan de sa stratégie de développement qui n’a pas vocation à être communiqué dans l’immédiat.

  • La vision de la maturité d’une innovation n’est pas la même

Les start-ups se voient souvent comme étant les porteurs d’une technologie qui doit être intégrée dans un produit existant fabriqué et vendu par le grand groupe. Or celui-ci préférerait plutôt une solution prête à être mise sur le marché. Et même si son processus de lancement de nouveaux produits est performant, la start-up peut être surprise par le temps et les dépenses qu’il faudra réaliser pour arriver jusqu’à la mise sur le marché du produit intégrant sa technologie.

Et quand la start-up s’adresse à des grands groupes qui ne sont pas « digitaux » ou travaillent sur des technologies bien plus mûres que les leurs, cette marche à franchir est encore plus importante.

  • Des modèles d’évaluation sources d’incompréhension

Les start-ups ont souvent des difficultés à comprendre le besoin qu’a une grande entreprise de s’assurer de la fiabilité de la start-up avant de s’engager – ce sont pourtant les grilles d’analyse des risques utilisées (et utilisables pour plus de 80% des fournisseurs classiques). Et si la start-up est une organisation agile elle est aussi fragile. Ce qui est une force et à la fois une faiblesse. Le grand groupe va chercher l’agilité mais se méfiera de la fragilité : tout d’abord au moment de la phase d’innovation, puis par la suite au moment de produire. La start-up est-elle capable de tenir la route ? ira-t-elle jusqu’au bout de l’innovation surtout si nous nous bloquons par la protection de l’IP ? saura-t-elle passer le ramp-up ? déjà dans certains grands groupes cette phase de passage à la production d’un grand nombre d’unité est compliquée, alors imaginez dans une organisation aux ressources très limitées. Il faut pour le grand groupe s’assurer de cette capacité de la start-up à tenir la route alors même qu’il n’est pas toujours capable de s’engager sur des volumes futurs. Par exemple, si demain moi grand groupe automobile, je lance une innovation venant d’une start-up pour une nouvelle ligne (révolutionnaire) de voiture, comment puis-je savoir si son destin sera celui de la Velsatis ou celui de la Twingo ?

  • Avec des différences de culture qui viennent renforcer ses incompréhensions

Alors que les grands groupes viennent chercher l’agilité des start-ups, cette agilité entraîne également des comportements impatients de la part des start-upers quand ils se trouvent confrontés à la bureaucratie des grands groupes. Quand bien même un tiers des dirigeants de start-up viennent de ces mêmes grands groupes, ils oublient rapidement la « nécessité » dans un grand groupe qu’il y a à produire beaucoup de justificatifs et de présentations, même pour un projet d’innovation. Et cette impatience est en retour difficilement compréhensible par ses interlocuteurs au sein du grand groupe alors même qu’ils peuvent faire, à titre individuel au moins, des efforts pour promouvoir la start-up.

Le point de vue de la start -up…

En tant que société qui vient de se lancer, la start-up est caractérisée dans le monde des affaires par sa fragilité : elle manque à la fois de ressources financières et de références qui en font une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant avec un grand groupe, que ce soit par une relation client-fournisseur ou par une prise de participation, une start-up va tout d’abord recueillir une première référence : elle va ensuite pouvoir dire « je travaille avec untel, donc vous pouvez travailler avec moi ». Ensuite, et dans le temps c’est plus souvent comme cela que ça passe, elle va pouvoir profiter d’une manne financière plus ou moins importante qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière. Mais pour cela, il y a quelques questions à régler…

  • Il est difficile d’accéder au grand groupe

Il est difficile pour une start-up/pour un futur fournisseur de trouver le bon point d’entrée, quand bien même certaines entreprises tentent de faciliter les choses en proposant un unique point d’entrée. La complexité et la taille de certaines entreprises, voire même de certaines de leurs divisions ou départements, font que même pour quelqu’un de l’intérieur il est difficile, voire impossible, d’aider la start-up à trouver le bon interlocuteur.

  • Il est difficile de comprendre qui fait quoi

Il est très difficile pour une start-up, qui travaille avec des moyens et un temps limités, de réussir à comprendre les différentes fonctions d’une grande entreprise. Qui sont les décideurs ? qui sont les influenceurs ? qui sont les utilisateurs ? qui sont les potentiels opposants ? autant de questions nécessaires à l’établissement d’une relation fructueuse et qui sont autant d’énigmes.

  • En plus, les points de contact sont amenés à changer

Une fois l’accès au grand groupe trouvé, le syndrome du NIH (not invented here), les guerres de territoire entre les différents services ou les objectifs opposés de certains secteurs de l’entreprise peuvent limiter la portée de cet accès. La start-up peut avoir commencé à parler aux ingénieurs du grand groupes qui parlent la même langue et s’enthousiasment pour leur technologie. Mais, avoir convaincu l’innovation n’assure pas le passage à la production, et vice-versa. Et plus la formalisation d’un accord se rapproche, plus de nouveaux acteurs rentrent en scène (acheteurs, service juridique…) et ne donnent pas toujours l’impression de jouer la même pièce.

  • Et la décision puis l’exécution prennent trop de temps

Les start-ups sont agiles et décident rapidement. C’est une des raisons pour lesquels les grands groupes se tournent vers elles (en plus de cette technologie unique dont nous parlions au début de ce post) : ses routines, ses complexités, ses processus, ses outils de gestion… ne lui permettent pas de décider et d’exécuter « en mode start-up ». Dans le même temps, à un niveau opérationnel, les enjeux de trésorerie du grand groupe ne sont pas ceux de la start-up : la start-up n’a que quelques mois pour faire ses preuves. Il est donc difficile pour les start-upers de s’accommoder de ces différences.

  • Alors si on ajoute qu’il y a parfois des abus de pouvoir

Pour reprendre le titre du magazine Challenges de Juin 2012 la start-up craint de se faire assassiner par le grand groupe. Tout d’abord elle craint de se faire voler ses idées (cf. le paragraphe sur la protection de l’IP).
Ensuite, au début de la relation, la grande entreprise peut, volontairement ou pas, abuser de sa position en faisant traîner les négociations afin de limiter les contacts entre la start-up et ses concurrents ou imposer un contrat déséquilibré. Elle peut également en profiter pour bloquer un brevet ou préparer le blocage d’une technologie en posant des brevets sur des versions plus élaborées…

Cette crainte est d’autant plus grande que le grand groupe n’est pas structuré pour coopérer avec les start-ups : s’il n’y a pas de coordination en interne entre les différents points de contact et que ceux-ci sont décideurs sur leurs domaines, les problèmes arrivent. Ainsi un responsable de l’innovation, ou même un acheteur, peut être emmené à prendre des engagements auprès de la start-up qui ne seront pas tenus par l’organisation, du fait du passage du service juridique, ou bien du transfert d’un service à un autre qui n’aura pas le même point de vue. Et cela va sans compter sans la versatilité dans la stratégie des entreprises (qui est une forme d’agilité que le grand groupe partage avec la start-up).

  • Et une méconnaissance des contraintes de la start-up….

Il arrive aussi que certaines demandes du grand groupe auprès d’une start-up (en plus des procédures d’analyse des risques) montrent leur manque de prise en compte de la situation de la start-up. Tim Minshall dans sa note cite ainsi le dirigeant d’une start-up : « Ils nous téléphonent et demandent à parler à notre directeur des ventes en Amérique latine ou nous demandent de former 20.000 de leurs consultants. Notre entreprise se résumait à 6 personnes travaillant dans une chambre ». Et parfois, quand bien même le grand groupe serait capable d’appuyer la start-up pour l’aider à déployer son produit innovant sur un large périmètre, le manque de connaissance de la start-up pour cette (rare) possibilité l’amène à répondre, par réflexe, par la négative à une demande initiale disproportionnée.

Il y a bien entendu quelques solutions à cette convergence d’intérêt et cette divergence de points de vue ; elles seront traitées dans un prochain post.

Le secret de la réussite de l’innovation collaborative ?

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Pour une entreprise se tourner vers l’innovation ouverte permet de réduire les coûts et les risques attachés à ses projets d’innovation en les partageant avec une (ou plusieurs) organisation indépendante. Aussi, l’innovation ouverte permettrait de contourner les effets de la crise en offrant la possibilité de conserver la même capacité d’innovation à budget réduit.

L’intérêt de l’innovation collaborative

Si une telle représentation des gains apportés par l’innovation collaborative est souvent utilisée pour montrer aux financiers l’intérêt de partager un projet de R&D, elle ne reflète pas toujours la réalité du projet. Ainsi, elle ne prend pas en compte les coûts supplémentaires liés :

  • à l’identification du futur coopérant,
  • aux moyens mis en œuvre pour le convaincre (et pour convaincre en interne),
  • à la négociation de l’accord,
  • aux efforts de coordination qui doivent être mis en œuvre spécifiquement pour gérer un tel type de projet, tant en interne qu’à l’interface entre les deux organisations…

L’innovation collaborativeIl est également nécessaire d’envisager que si les risques portant sur l’innovation sont partagés, ce partage implique la génération d’une nouvelle classe de risques liée à la relation. Et si l’on rapproche le taux d’échec dans une collaboration d’innovation lié à la relation avec celui des alliances entre entreprises, ce risque d’échec est compris dans une fourchette allant de 30% à 70% (Kale & Singh 2009). Aussi, le bilan du coût réel de l’innovation collaborative au regard du coût de l’innovation si elle avait été réalisée en interne aurait plutôt cette forme-là : Parmi les pistes de réduction des coûts figure l’optimisation des coûts de recherche du bon partenaire. Cette optimisation passe par la mise en place d’outils et de moyens spécifiques – ainsi qu’il est fait pour réaliser des recrutements de personnels qualifiés – en faisant souvent appel à des intermédiaires spécialisés et rares sur le marché.

La fidélisation des coopérateurs d’innovation est également une piste permettant de diminuer ces derniers coûts. Plus encore, à travers la répétition de projets réalisés avec une même organisation innovante, il est possible de diminuer les coûts et les risques liés à la relation entre 2 entreprises. En passant d’une innovation collaborative fondé sur un échange transactionnel à un échange relationnel (Dwyer et al. 1987), il est possible de dégager une rente relationnelle (Dyer & Singh 1998).

Du fait d’une meilleure connaissance l’un de l’autre, d’une confiance installée entres les organisations et d’une adaptation mutuelle, les négociations initiales sont accélérées, la coordination est plus aisée et les risques d’opportunisme diminués… Et lorsque la confiance entre les entreprises collaborant est suffisamment installée, il est courant de voir apparaître une certaine proactivité de leur part (Le Dain, Calvi et Cheriti, 2011), soit des engagements supplémentaires… pour un même coût !

L’innovation collaborative répétéeEt si le secret de la réussite de l’innovation collaborative, de la réponse à sa promesse initiale, était la fidélité ?

– Vendée Globe et coopération d’innovation : un même outil pour optimiser la performance ?

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Le Vendée Globe est à la fois une aventure et une course sans escale et sans assistance. Si le bateau est mené en solitaire, il a été préparé par une équipe qui continue d’accompagner le skipper dans son périple autour du monde. Bien souvent, les coureurs au large sont comparés aux entrepreneurs et aux innovateurs par leur capacité à surmonter des obstacles, à rechercher en permanence la performance malgré une rude concurrence et des éléments parfois plus rudes encore, et à savoir gérer un écosystème très varié.

Outre cette culture de l’aventure, d’autres passerelles entre skippers et entrepreneurs-innovateurs sont envisageables. Et, certains outils de gestion de la performance des voiliers nous paraissent particulièrement intéressants à étudier. Ainsi, sur le Vendée Globe, certains marins ont embarqué avec eux le mode d’emploi de leur voilier. Et dans ce mode d’emploi se trouve parfois un tableau qui leur permet d’optimiser le choix de leurs voiles en fonction de la force et de la direction du vent par rapport à leur voilier.

Le tableau ci-dessous (simplifié) a été utilisé lors d’un précédent Vendée Globe et représente cet outil que le skipper et son équipe ont réalisé lors de leur préparation. Chaque couleur représente un type de voile d’avant. L’abscisse représente la vitesse du vent, depuis le calme plat jusqu’à la tempête ; et l’ordonnée l’angle que fait le bateau avec le vent, depuis le vent (quasi) de face – au prêt – jusqu’au vent arrière. En fonction des conditions qu’il rencontre, le skipper sait ainsi quelle serait la meilleure voile d’avant à mettre pour optimiser la vitesse de son bateau.

exemple d'outil d'aide au choix des voiles d'avant (très simplifié)

exemple d’outil d’aide au choix des voiles d’avant (très simplifié)

Dans une coopération d’innovation, il serait envisageable de développer un outil équivalent. Il faudrait se limiter, dans un premier temps, à deux dimensions pour exprimer les conditions de la relation : d’une part l’état de développement de la relation (les entreprises sont-elles en train de se découvrir, de développer leur relation ou sont-elles dans une phase de stabilisation ? – Lee & R. E. Johnsen 2012) et d’autre part la maturité de l’innovation (à quel stade de développement en est le projet d’innovation : en phase de design, de développement, de lancement ? – Le Dain et al. 2011).

Ensuite, il s’agit de définir quelles sont les configurations de gouvernance possibles pour gérer la relation : quels types de contrats, quelles modalités de partage de l’innovation, quels outils pour échanger informations et connaissances, comment piloter la coopération, par quels moyens développer les interactions entre les équipes… et d’identifier quel est le bon mix entre tous ces mécanismes de gouvernance qui convient le mieux à chacune des conditions, pour la meilleure performance pour chacune des entreprises coopérant.

La première étape permettant la construction de cet outil va être présentée lors de la prochaine conférence annuelle de l’association des chercheurs et enseignants en achats et supply chain (IPSERA). Il s’agira de présenter le cadre dans lequel il s’inscrit aux meilleurs chercheurs sur le sujet afin de l’amender, le corriger et l’enrichir ; avant de le tester pour identifier les configurations possibles et leur effet sur la performance de la relation.

Bien entendu, il faudra également voir quels sont les autres paramètres à prendre en compte ; le skipper prend aussi en compte l’état de la mer, sa position par rapport à ses concurrents et aux icebergs, mais également sa propre fatigue pour choisir sa meilleure voile… Cela reste un outil d’aide à la décision, la décision elle-même appartient toujours au skipper et à son bon sens marin !

Ce sera peut-être aussi l’occasion d’identifier ou de définir la « voile secrète », celle qui permet dans certaines configurations de surperformer par rapport aux autres… et de prendre le dessus.

– La taille compte-t-elle toujours ? une autre vision de la relation PME-grand groupe (1)

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Si le rapport de la PME et du grand groupe s’envisage principalement sous l’angle du rapport de taille – le grand vs. le petit – une étude plus poussée du sujet amène au premier plan une relation plus influencée par les questions de stratégie des entreprises que de taille de celles-ci.

Envisager le rapport PME-grand groupe sous l’angle de la place du partenaire dans la stratégie de chacun s’appuie sur des travaux de recherche en gestion portant sur les questions de dépendance entre entreprises d’une même chaîne de valeur (Anderson & Narus 1984; Anderson & Narus 1990; Dwyer et al. 1987).

Je vois 3 principales raisons qui font que la question de la taille d’entreprises en affaires apparaît systématiquement sur le devant de la scène lorsqu’il s’agit d’évoquer la relation PME-grand groupe :

  1. Lorsque l’on pose la question de la PME/grand groupe, on pose la question de la relation de 2 entités dont la définition même repose sur la différence de taille (Décret n° 2008-1354 2008), à savoir l’effectif et le chiffre d’affaires des entreprises.
  2. Cette différence de taille est une des raisons de la collaboration : d’une part l’entreprise de plus grande taille se tourne vers la plus petite pour pouvoir profiter de sa flexibilité et de sa réactivité (Schumpeter 1942). D’autre part, l’entreprise de plus petite taille se tourne vers la plus grande pour sa capacité à mobiliser des ressources plus importantes (Doz 1987).
  3. Elle est également la manifestation d’une différence de ressources qui sont sources de peurs de la part de chacun : la PME craint de se faire absorber ou dépasser par le grand groupe qui en retour craint la fragilité (réelle ou supposée) de la PME, sa potentielle incapacité à répondre à ses besoins et le risque légal qu’il a se retrouver juridiquement gestionnaire de fait en cas de défaillance de celle-ci.

Ce troisième point est celui qui revient le plus souvent lorsqu’il s’agit d’évoquer les relations PME-grand groupe. Il est loin d’être négligeable au moment de prendre les décisions de nouer une relation ou lorsqu’il s’agit de lui faire prendre un nouveau tournant : ces peurs, qui peuvent se retrouver dans la « gestion du risque », sont alors ce qui fait qu’une relation se noue ou pas. Mais au cas où la relation se noue – la relation d’affaires est active entre la PME et le grand groupe – c’est alors que la question de l’asymétrie de taille s’efface devant celle de l’importance stratégique de l’un pour l’autre : l’asymétrie d’interdépendance entre les entreprises partenaires.

– Le coût de l’infidélité, facteur de stabilité

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Soit un grand groupe et une PME. La PME approvisionne le grand groupe en sous-système après avoir construit un élément clef (son coeur de métier) de ce sous-système, avoir réalisé l’assemblage puis l’avoir testé.Il y a 10 ans le grand groupe a accompagné la PME pour passer de constructeur de pièce à constructeur et assembleur de sous-système, devenant ainsi un de ses fournisseurs de rang 1, catégorie « stratégique » sur sa famille d’achat.

Depuis la relation est continue et fait même figure de meilleure pratique des relations PME-grand groupe.

Or, la relation est constamment remise en cause. Il n’y a pas d’engagement réciproque sur la durée. Le grand groupe, au su de la PME, réalise un double sourcing, de bien moindre importance mais actif. Tous les 12 à 18 mois, la relation est remise sur la balance et l’opportunité d’aller voir ailleurs est évaluée par le grand groupe.

Malgré cela, la PME se déclare « heureuse » de cette relation qui lui permet de stabiliser son chiffre d’affaires. Certes l’évaluation est assortie d’un plan de progrès suivi qui permet l’amélioration continue de ses processus et outils. Néanmoins, la décision finale de poursuivre la relation se fait sur des critères économiques.

Et, année après année, le grand groupe dit « oui » à la PME.

Cette continuité est le fruit d’une part de la capacité de la PME à répondre aux besoins de son client et d’autre part du système d’évaluation mis en place dans le grand groupe. 

En étudiant ce système d’évaluation, on s’aperçoit de la maturité  de l’approche de la direction des achats qui ne se contente pas d’estimer le coût total de son fournisseur et de son concurrent.  Parmi les critères économiques employés, figure également l’évaluation du « sunk  cost » de son fournisseur stratégique soit le calcul de ce que coûterait la perte de celui-ci.

                              créer des liens

Aussi plus la qualité de la relation est élevée, plus les liens sont fluides et étroits, entre la PME et le grand groupe, plus ce « sunk cost »est élevé donc plus le risque d’opportunisme du grand groupe s’éloigne.

L’évaluation du coût de l’infidélité se révèle un garant de la fidélité du grand groupe, si tant est que la PME le demeure aussi!

Pour autant, la relation long terme qu’elle implique amène-t-elle pour autant le développement de la confiance et de l’engagement entre les 2 entreprises ?

L’innovation doit-elle être une affaire d’État ?

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Si le rôle de l’Etat est de favoriser les réussites dans et pour son territoire à travers la mise en place de dispositifs favorisant, notamment, l’innovation dans « ses » entreprises, Aurélie Barbaux, la journaliste Innovation de l’Usine Nouvelle, revient à la source en mettant en avant l’importance de l’enseignement de l’aptitude à innover.

Elle en profite également pour réaliser une piqure de rappel sur la capacité de l’état, à travers la commande publique, à participer à l’incubation des innovations produites par les PME françaises.

En citant le rapport « L’innovation à l’épreuve des peurs et des risques » des députés Claude Birraux et Jean-Yves Le Déaut, elle met en valeur ces 2 points qui lui paraissent les 2 leviers actionnables à promouvoir pour réussir l’innovation en France. Par contre, sur le second point, si elle souligne la nécessité d’ajouter un critère « mieux-disant innovant » aux marchés publics, le levier sur les critères concernant « le délai de livraison ou d’exécution » n’est pas relevé (comme dans le rapport) alors qu’il permet également de favoriser les coopérations entre entreprises offrant la meilleure réactivité/proximité.

http://blog.usinenouvelle.com
le numérique et même l’environnement… On ne peut pas dire que ces sujets transversaux aient défrayé la chronique durant les débats de la présidentielle. Pourtant, la troisième révolution indust […]
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– Le XXIème siècle sera Open Innovation ou ne sera pas

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Qui aujourd’hui ne s’accorde pas sur l’importance croissante de la part de la R&D des entreprises se déroulant hors les murs ?

Du côté de la recherche en sciences de gestion, les chercheurs sont dans le mouvement et s’intéressent de plus en plus à ce thème (Dahlander et Gann, 2010).

Protéiforme et existant depuis toujours, l’externalisation de l’innovation a été désignée par plusieurs appellations :

Néanmoins, ce phénomène a connu une cristallisation sous ce dernier nom d’open innovation, quand il a été désigné et a reçu une première description par Chesbrough dans son ouvrage Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (2003).

Si cette appellation rassemble un ensemble de pratiques nouvelles et de concepts existants – tout en ne pouvant jusqu’à présent pas encore prétendre au statut de théorie/paradigme scientifique. – c’est celle qui est la plus reprise à la fois par les entreprises et les scientifiques.

Le terme « open innovation » tel que décrit par Chesbrough sert aujourd’hui majoritairement de base de référence pour la majeure partie des études qui viennent l’amender, la préciser, l’enrichir et proposer de nouvelles pistes et perspectives de recherche…

Trois travaux peuvent être considérés comme les références centrales de l’état de l’art :

 

Du côté des entreprises, l’externalisation de l’innovation a commencé un âge d’or depuis une quinzaine d’années.

Cette croisssance de ce qu’on appelle donc désormais « open innovation », s’explique par la rencontre de phénomènes économiques et sociaux concomitants au début de ce nouveau siècle :

  • la globalisation offrant de nouveaux marchés,
  • l’émergence économique de nouvelles zones géographiques accompagnée par l’apparition de nouveaux centres de recherche d’excellence,
  • le développement d’outils de communication permettant de s’affranchir des distances géographiques,
  • la naissance de nouveaux marchés fondés sur la valorisation des savoirs,
  • le plafonnement des modèles d’innovation des entreprises 30 Glorieuses,
  • la pression des marchés pour toujours plus et plus vite de produits et services nouveaux…