Des délais de paiement respectés grâce à l’intelligence artificielle

Devant l’engouement pour Chatgpt, outil conversationnel en langage naturel entraîné par OpenAI, j’ai testé « sa » connaissance, puis « ses » solutions pour résoudre les difficultés de paiement à temps entre les grands groupes et les fournisseurs (principalement PME) en France. Les réponses sont bluffantes.

Pertinentes et pointues, les réponses générées automaituquement réflètent également les limites de l’intelligence artificielle en termes de créativité. Voici les résultats de mes échanges avec cette IA.

Quel est l’impact sur les PME des délais de paiement non respectés de la part des grands groupes ?

ChatPGT : Les retards de paiement peuvent avoir de graves conséquences pour les PME, en particulier si elles dépendent fortement des revenus générés par ces paiements pour leur fonctionnement quotidien. Les PME ont souvent moins de marge de manœuvre financière que les grandes entreprises et peuvent avoir du mal à gérer leur trésorerie et à payer leurs propres factures en temps voulu si elles ne reçoivent pas leur argent à temps.

Les retards de paiement peuvent également avoir un impact négatif sur la relation entre la PME et le grand groupe, entraînant une diminution de la confiance et de la collaboration. Enfin, ils peuvent entraîner des frais supplémentaires pour la PME, tels que des frais de gestion de trésorerie et des frais bancaires supplémentaires.

Il est important que les PME prennent des mesures pour protéger leur trésorerie et gérer efficacement les retards de paiement lorsqu’ils en sont victimes. Cela peut inclure la négociation de conditions de paiement claires avec les grands groupes, la mise en place de processus de suivi efficaces pour surveiller les paiements et, si nécessaire, l’obtention de financement supplémentaire pour couvrir les retards de paiement.

Pourquoi les grands groupes paient en retard les PME ?

ChatPGT : Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les grands groupes peuvent payer en retard les PME avec lesquelles ils travaillent. Tout d’abord, ils peuvent être très occupés et avoir du mal à gérer leur trésorerie de manière efficace, ce qui peut entraîner des retards de paiement. Deuxièmement, ils peuvent avoir des problèmes de trésorerie temporaires et utiliser les paiements des PME comme une sorte de financement à court terme. Enfin, ils peuvent simplement ne pas avoir la culture de paiement rapide et mettre la priorité sur d’autres choses.

Il est important de noter que les retards de paiement peuvent avoir des conséquences graves pour les PME, qui peuvent avoir du mal à gérer leur trésorerie et à payer leurs propres factures en temps voulu. Si vous êtes une PME qui a des problèmes de paiement avec un grand groupe, il peut être utile de discuter de vos options avec un avocat ou un conseiller en gestion pour obtenir de l’aide.

Que devraient faire les grands groupes pour payer leurs fournisseurs à l’heure ?

ChatPGT : Il y a plusieurs choses que les grands groupes peuvent faire pour payer leurs fournisseurs à l’heure et éviter les retards de paiement :

  1. Établir des conditions de paiement claires et les faire respecter : il est important que les grands groupes établissent des conditions de paiement claires avec leurs fournisseurs et s’assurent de les respecter.
  2. Gérer efficacement leur trésorerie : les grands groupes doivent être attentifs à leur trésorerie et s’assurer qu’ils ont suffisamment de fonds disponibles pour effectuer les paiements à temps.
  3. Communiquer avec les fournisseurs : les grands groupes doivent être ouverts et transparents avec leurs fournisseurs et communiquer avec eux de manière proactive si des retards de paiement sont prévus.
  4. Se conformer aux lois et réglementations en matière de paiement : les grands groupes doivent se conformer aux lois et réglementations en matière de paiement en vigueur dans leur pays, qui peuvent inclure des délais de paiement maximaux et des intérêts sur les retards de paiement.
  5. Éviter les retards de paiement inutiles : les grands groupes doivent s’efforcer d’éviter les retards de paiement inutiles et de traiter les demandes de paiement de leurs fournisseurs de manière rapide et efficace.

Quelle est l’attitude des grands patrons au regard des délais de paiement ?

ChatPGT : Il est difficile de donner une réponse unique à cette question, car les attitudes des grands patrons envers les délais de paiement peuvent varier considérablement d’une personne à l’autre. Certains grands patrons peuvent être très conscients de l’importance de respecter les délais de paiement et mettre en place des processus pour s’assurer que les factures sont payées à temps. D’autres peuvent être moins conscients de l’impact des retards de paiement sur les fournisseurs et mettre la priorité sur d’autres aspects de leur entreprise.

Il est important de noter que les retards de paiement peuvent avoir des conséquences graves pour les PME, qui dépendent souvent fortement des revenus générés par ces paiements pour leur fonctionnement quotidien. Les grands patrons devraient donc être conscients de cet impact et s’efforcer de respecter les délais de paiement afin de soutenir la santé financière de leurs fournisseurs.

Que devraient faire les politiques pour limiter les retards de paiement entre clients et fournisseurs en France ?

ChatPGT : En France, il existe déjà plusieurs lois et réglementations en place visant à limiter les retards de paiement entre les clients et les fournisseurs. Voici quelques mesures que les pouvoirs publics pourraient prendre pour renforcer ces dispositifs :

  1. Renforcer les sanctions en cas de retards de paiement : il pourrait être utile de renforcer les sanctions en cas de retards de paiement afin de dissuader les entreprises de ne pas respecter les délais de paiement.
  2. Favoriser l’accès au crédit pour les PME : les pouvoirs publics pourraient mettre en place des programmes de financement pour aider les PME à accéder au crédit et à faire face aux retards de paiement.
  3. Encourager les entreprises à adopter des pratiques de paiement responsables : il pourrait être utile de promouvoir l’adoption de pratiques de paiement responsables par les entreprises, par exemple en mettant en place des programmes de certification ou en encourageant l’échange de bonnes pratiques entre les entreprises.
  4. Mettre en place des mécanismes de règlement des différends : il pourrait être utile de mettre en place des mécanismes de règlement des différends pour aider les entreprises à résoudre les conflits liés aux retards de paiement de manière rapide et efficace.
  5. Améliorer l’accès à l’information : il pourrait être utile de mettre en place des dispositifs pour améliorer l’accès à l’information sur les pratiques de paiement des entreprises, afin que les fournisseurs puissent prendre des décisions éclairées sur les entreprises avec lesquelles ils souhaitent travailler.

Echange réalisé le 03/01/2023 avec la version ChatGPT Dec 15 Version

Quelles soft skills mobiliser pour (se) transformer ?

« La quatrième leçon de cette pandémie, à mes yeux, c’est que nous avons assisté à une extraordinaire accélération de l’innovation. […] Si nous nous retrouvons hors de l’innovation, on peut perdre énormément. »

Lorsqu’il présente le plan France 2030 en octobre 2021, le président de la République Emmanuel Macron emploie à 67 reprises le terme « innovation » dont il semble faire un élément clé pour « mieux comprendre, mieux vivre, mieux produire en France à l’horizon 2030 ».

Innover, selon la définition de l’OCDE, consiste à mettre en œuvre un produit ou un procédé nouveau ou sensiblement amélioré. Il peut aussi s’agir d’une nouvelle méthode de commercialisation, d’une nouvelle méthode organisationnelle, ou encore d’une nouvelle approche des relations extérieures. L’idée au fond : passer d’un état à un autre.

En sciences sociales, la figure de l’innovateur reste souvent associée aux travaux classiques de Joseph Schumpeter et à sa théorie de l’évolution économique. Il est celui qui sait prendre des risques, sortir du conformisme ambiant et entraîner derrière lui. Reste qu’il apparaît dans ce cas comme le porteur intégral d’une transformation, ce qui rend assez peu justice aux constructions collectives et aux multiples facteurs (environnementaux, socioéconomiques et culturels) décisifs dans la réalisation d’un processus d’innovation.

La stratégie européenne Europe 2020 a ainsi consacré les compétences comme étant le principal levier de l’innovation. Ce dispositif a, par la suite, accordé une importance considérable à la formation pour l’innovation. Les caractéristiques des compétences des personnes qui participent au processus peuvent nous permettre de réfléchir de façon plus large aux composantes nécessaires à la réussite de toute transformation au sein des organisations. Pourtant, elles demeurent encore peu étudiées.

L’OCDE définit l’innovation comme la mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré. École Polytechnique/Flickr, CC BY-SA

Notre rapport publié par France Stratégie ce 3 mai 2022, fruit de six années de recherches collaboratives, s’est ainsi donné pour objectif d’offrir une meilleure compréhension des compétences engagées dans les actions de transformation et d’innovation afin de mieux former les hommes et les femmes qui seront nos futurs talents. Cet enjeu est majeur, car il est vecteur de croissance, de compétitivité et d’emploi. Il s’agit en effet de mieux préparer la France de demain dans l’économie de la connaissance.

Paroles d’innovateurs

Notre étude n’a pas cherché à détailler les processus d’innovation. Elle s’est portée principalement sur la perception des organisations et des contextes de travail et les « soft skills » mobilisées par les innovateurs, c’est-à-dire les compétences sociales, émotionnelles, ou comportementales qui ne relèvent pas d’un enseignement académique ou technique. Par exemple, l’empathie ou la persévérance.

En parallèle d’un état des lieux de la littérature académique en psychologie, en sciences de gestion et en sociologie, nous avons laissé les acteurs de l’innovation mettre en mots un certain nombre d’éléments. Nous avons pour cela mené et analysé 126 entretiens d’une heure en moyenne auprès de startupers et de porteurs de projets innovants dans les entreprises du SBF 120. Nous les avons interrogés sur leur « déclic », les freins, les impasses, les sources de plaisir et de stress liés aux projets innovants afin de mieux comprendre ce qui définit le parcours d’un innovateur.

Premier fait marquant, la plupart d’entre eux refusent l’étiquette d’innovateur, ou du moins prennent leur distance avec le terme, à l’image de cet intrapreneur du secteur bancaire :

« Je pense que je suis plus opportuniste qu’innovateur ou créatif. Je trouve que c’est un mot prétentieux que je n’ai pas à m’attribuer à moi-même. »

Malgré cela, les innovateurs restent, de façon générale, capables de déterminer sans hésitation, de façon assez précise et structurée, les qualités ou compétences nécessaires. Peu se limitent, de fait, au génie créatif dans les éléments qu’ils citent. Le profil de personne innovante qu’ils ont définie possède trois grandes caractéristiques. Il est question de qualités dans les relations humaines, de prise de risque et enfin de recherche d’une solution (créative) et de sa viabilité (économique et/ou d’usage).

Pour les entrepreneurs, les relations humaines, la prise de risque et la recherche d’une solution constituent les caractéristiques des innovateurs. École Polytechnique/Flickr, CC BY-SA

Assez remarquablement, les soft skills apparaissent massivement dans les réponses. Lorsque l’on demande aux enquêtés de citer six qualités principales de l’innovateur, pour près des trois quarts des répondants, les réponses comprennent au moins une moitié de soft skills, qui occupent en tout 65 % des items.

De façon générale, les termes employés par les innovateurs pour décrire les compétences ou les qualités d’une personne innovante sont fortement empruntés au sens commun. Curiosité, audace, rigoureux, souple, risques, etc. représentent ainsi plus de 90 % des termes employés. Il en vient beaucoup moins du vocabulaire professionnel du management, de la communication et/ou des entreprises. Storytelling, incrémenter, disruptif, pivoter, flexible, etc. représentent moins de 9 % des termes employés.

Parcours et ruptures avec le commun

Les éléments biographiques livrés au cours des entretiens nous ont également permis de confirmer les enseignements de recherches récentes : les origines sociales et les trajectoires individuelles ne sont pas neutres en ce qui concerne les capacités d’innovations. Les innovateurs se caractérisent tout d’abord par un parcours scolaire d’excellence qui leur apporte une certaine sécurité : il y a moins de risque à tenter quelque chose lorsque son diplôme garantit un bon emploi.

Les personnes interviewées mentionnent également fréquemment la présence, en particulier dans leur jeune âge, d’une pratique artistique et/ou sportive significative. Outre le capital culturel que ces activités permettent d’engranger, elles développent également un attachement à l’importance du « résultat ». Lorsque l’on pratique un instrument par exemple, c’est un rendu final de qualité que l’on vise.

À entendre les innovateurs revenir sur leurs trajectoires, nous nous sommes rendu compte de leur importante capacité de retours sur eux-mêmes, de réflexivité, et ce même s’ils ne la citent pratiquement jamais comme une des qualités de l’innovateur. Ils indiquent souvent des éléments significatifs dans leur parcours qui peuvent contribuer à expliquer des aspirations, des engagements ou des bifurcations. Et s’il est possible pour tout individu de sélectionner dans son parcours des éléments significatifs expliquant ses choix, les innovateurs se distinguent en assortissant ces éléments d’une rupture avec le commun.

Sept compétences transversales

Forts de ces paroles d’entrepreneurs, nous avons par la suite adopté une approche quantitative visant à faire apparaître des corrélations entre soft skills et innovation. Différents profils d’innovateurs et d’environnements de travail ont pu alors émerger.

La cartographie des corrélations entre les différents indicateurs fait apparaître sept compétences transversales pivots pour innover : communication, collaboration, pensée rationnelle, extraversion, persévérance, ouverture et empathie cognitive

Une analyse typologique a aussi permis d’identifier des environnements de travail, des styles relationnels, des styles cognitifs, conatifs et socio-émotionnels, selon qu’ils s’avèrent favorables à l’innovation ou non. Pour chaque type identifié, nous avons ainsi pu aboutir à des recommandations différenciées.

De manière générale, le rapport invite à une meilleure prise en compte des soft skills dans les organisations privées comme publiques afin de les accompagner dans leurs transformations et dans leur capacité à innover. L’analyse a montré combien les capacités d’un individu comme d’un collectif à réagir dans des contextes de transformation s’appuient sur un nombre de facteurs variés qui s’influencent mutuellement. Ces facteurs jouent à trois niveaux : un niveau organisationnel (les qualités de l’environnement de travail), un niveau collectif (la capacité de chacun à travailler avec les autres) et un niveau individuel (les capacités cognitives, conatives et socio-émotionnelles).

Nous proposons ainsi une réflexion vers une évolution de la formation et des processus d’intégration collective de parcours multiples et de profils variés en termes de culture, d’expériences et de sensibilités. Nous plaidons aussi pour le développement d’analyses permettant d’apprécier les compétences collectives et environnementales et les caractéristiques de l’organisation. Il s’agit de conduire celle-ci à développer un contexte de travail permettant le développement des soft skills afin d’impulser et d’accompagner les projets de transformation et d’innovation.


Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Il a été co-écrit avec Brieuc du Roscoat et Sébastien Bauvet, qui sont également co-auteurs du rapport de France Stratégie.The Conversation