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Quelle valeur pour le Partenariat d’Innovation ? une méthode pour l’achat public européen

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Afin de maximiser l’engagement des fournisseurs innovants dans des projets d’innovation avec des acteurs publics, la Commission Européenne a créé en 2014 le Partenariat d’Innovation. Ceui-ci permet, dans la même procédure, d’acheter à la fois le développement d’un nouveau produit/services et son acquisition en cas de succès.

Toutefois la mise en place des Partenariats d’Innovation demande de relever de nombreux défis pour l’acheteur public. Cela commence par la détermination de la valeur du partenariat. Celle-ci doit être fixée et négociée alors que le produit/service visé n’existe pas encore. Il s’agit également de respecter l’ensemble des contraintes liées à l’achat public – dont celles relatives aux aides d’Etat.

A la demande de la DG Grow, j’ai développé une approche qui permet de répondre à ces défis. Elle est publiée par la Commission Européenne sur la page dédiée à l’Achat d’Innovation.

Une méthode en 2 phases

Cette méthode consiste à identifier les différents éléments qui font la valeur de l’innovation partenariale, pour le fournisseur comme pour l’acheteur public.

Puis, il s’agit de proposer des modalités d’évaluation spécifiques pour chacun des éléments identifiés. Dans les phases de Recherche et Développement, puis dans les phases d’Achats du service/produit fini. Les évaluation s’appuient sur le principe de la quasi-décomposabilité et sur la combinaison des méthodes de pricing mobilisées dans l’achat public : contrat de performance, indices de prix, coût total de possession, analyse de la valeur….

Sur cette base, il est possible de proposer aux acheteurs publics toutes les clefs pour créer un cocktail de solutions qui répondent aux différentes possibilités offertes par les partenariats innovation.

Cette méthode permet ainsi de maximiser la valeur pour le bien public. Elle permet aussi de minimiser les risques d’une telle procédure mais aussi de favoriser la croissance des entreprises européennes innovantes.

Elle peut être également mobilisée pour l’achat privé – en s’inspirant de la démarche qui consiste à d’abord identifier les sources de valeur, puis en allant piocher dans les différentes solutions possibles celles qui s’appliquent le mieux à la situation ciblée. Elle est déjà enseignée dans le cadre de la formation continue MAI – management des achats internationaux de Kedge Business School.

La DG GROW de la Commission Européenne a pour mission de continuer la réalisation du marché intérieur pour les biens et services ; favoriser l’entreprenariat et la croissance ; soutenir l’accès des compagnies européennes aux marchés globaux ; générer des politiques de protection et d’application des droits de propriété industrielle ; coordonner la position de l’Union européenne et les négociations au sein du système international de propriété intellectuelle.

Un éclairage théorique (et synthétique) sur la confiance dans les relations inter-entreprises

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La notion de confiance est au cœur des travaux académiques sur les relations inter-entreprises et sur leurs dynamiques. Elle est considérée comme un composant essentiel des relations d’Open Innovation (Lindegaard, 2011), une des conditions du succès des alliances (Parkhe 1998). Elle a un rôle central, positif et évolutif dans les relations client-fournisseur (Donada and Nogatchewsky 2007). La confiance (trust) existe quand une partie est certaine (has confidence) de la fiabilité et de l’intégrité de son partenaire d’échange (Morgan and Hunt 1994).

La confiance a été identifiée sous différentes formes :

  • la confiance relative à la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques (Sako 1992),
  • la confiance fondée sur des normes communes,
  • la confiance issue d’un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs)…

Elle peut s’entendre à la fois au niveau inter-organisationnel et au niveau interpersonnel. Ces 2 types de confiance sont construits à part entière mais sont étroitement dépendants ce qui explique qu’il est difficile de les séparer même si elles n’interviennent pas de la même manière dans la gestion de la relation (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Ainsi, si la confiance interpersonnelle a pour vertu de faciliter la coordination entre les personnels d’une dyade et de permettre l’obtention de résultats supérieurs à ce qui ne pourrait jamais être obtenu sans elle (McAllister 1995), elle présente aussi le risque spécifique de collusion entre les représentants du personnel des deux parties aux dépens de leurs organisations respectives : en privilégiant leur lien interpersonnel à l’intérêt de la relation inter-organisations, ceux-là demeurent parfaitement loyaux entre eux (Frechet 2004)

En suivant (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998, 143), la confiance inter-entreprises repose sur les attentes de l’un vis-à-vis de l’autre, à savoir :

  1. Qu’il puisse compter sur lui pour remplir ses obligations,
  2. Qu’il se comportera d’une manière prédictible, et
  3. Qu’il agit et négocie honnêtement (fairly) quand il a l’occasion de se comporter de manière opportuniste.

Cette définition souligne la possibilité de trahison de la part d’une des deux parties devant une perspective de gain supérieure (Nooteboom 1999). La confiance limite ainsi les risques d’opportunisme sans jamais l’éliminer. Elle est un « acte de foi » dans le sens où il s’agit de croire que l’autre est digne de confiance avec soi, sans pouvoir jamais en être assuré (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998).

La confiance se construit dans un processus interactif fondé sur la réciprocité. Elle influence les comportements des parties prenantes dans leurs actions présentes et dans leurs manières d’envisager et d’engager le futur (Arrow 1971). En abaissant la perception des incertitudes dans la relation (Nooteboom, Berger, and Noorderhaven 1997), l’établissement puis le développement de la confiance conduit à une réduction des conflits et à une facilitation des échanges inter-entreprises.

La confiance permet ainsi d’augmenter les engagements réciproques (Morgan and Hunt 1994) mais aussi les échanges de données confidentielles entre partenaires sur les marchés et les technologies (Håkansson and IMP Project Group 1982) tout en limitant les risques de divulgation de celles-ci. Cette facilitation des échanges favorise les apprentissages croisés entre clients et fournisseurs.

La confiance améliore également l’efficience de la supply chain (Zhang, Viswanathan, and Henke Jr. 2011; MacDuffie and Helper 2006; Zaheer, McEvily, and Perrone 1998) et l’efficacité des ressources utilisées, notamment par la réduction des coûts de transaction liés aux échanges (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Elle se traduit par davantage de coopération, d’action jointe, de coordination, d’implication des partenaires d’acceptation de normes relationnelles : partage d’informations, résolution harmonieuse des conflits, meilleure communication… Unanimement, toutes les études quantitatives sur les relations inter-entreprises valident l’influence positive de la confiance sur la performance des partenaires (Donada and Nogatchewsky 2007).

Ce billet de blog est extrait de ma thèse “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la coopération client-fournisseur en innovation.”, thèse de doctorat de l’Ecole polytechnique en Sciences en Sciences économiques et sociales, spécialité Gestion, Palaiseau, France, 2015.

 

Open Innovation : quelle source pour quelle question ?

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Dans le numéro de juin 2014 de Research Policy, Felin et Zenger ont proposé un modèle permettant d’orienter sa recherche de savoir en fonction du type de problème à résoudre dans une démarche d’Open Innovation : selon la question que se pose une entreprise, quelle est la base de savoirs à mobiliser ?

Leur approche correspond tout d’abord bien à ce qu’est l’essence de l’Open Innovation : il ne s’agit pas de faire systématiquement appel à l’extérieur mais plutôt de considérer à la fois l’interne et l’externe pour innover.

Lors des toutes premières phases de la recherche d’idées nouvelles pour répondre à une problématique donnée, une entreprise doit considérer l’ensemble des bases de savoirs qui est à sa disposition : les savoirs de ses employés, ceux de son écosystème et ceux qui sont en-dehors de celui-ci. La détermination du mode d’accès à un nouveau savoir le plus pertinent peut alors se faire en déterminant le degré de complexité du problème posé et l’accessibilité qu’a l’entreprise au savoir nécessaire pour y répondre. Felin et Zenger proposent pour cela la matrice ci-dessus.

Pour des problèmes très complexes faisant appel à des bases de savoirs proches de l’entreprise, celle-ci a tout intérêt à mobiliser ses équipes à travers une démarche participative. Par contre, si le savoir nécessaire n’est pas connu du tout, l’appel aux communautés d’utilisateurs, aux lead-users sera alors plus efficace. Dans le cadre d’un problème plus ciblé (ou plus articulé) avec toujours un savoir éloigné de l’entreprise (par exemple, l’entreprise ne maîtrise pas les différentes technologies mobilisables pour une fonction spécifique), elle peut s’appuyer sur les plateformes d’innovation ouverte et sur des concours alors que l’acquisition de brevets ou l’appel à proposition auprès de fournisseurs ciblés sera plus efficace pour un savoir mieux connus.

Ce modèle suggère également que plus l’innovation visée est complexe plus il faut aller vers un mode de gouvernance riche multipliant les liens sociaux et proposant un contrat focalisé sur les « efforts or time and materials rather than outputs » et une gestion attentive de l’interface. Et inversement, quand l’innovation est moins complexe, le mode de gouvernance à privilégier est le contrat, le savoir étant disponible directement par le fournisseur « at mutually agreeable prices » ; le contrat encadre donc un « tightly specified problem solution, with payment contingent on delivery of (the) completed solution ».

Le secret de la réussite de l’innovation collaborative ?

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Pour une entreprise se tourner vers l’innovation ouverte permet de réduire les coûts et les risques attachés à ses projets d’innovation en les partageant avec une (ou plusieurs) organisation indépendante. Aussi, l’innovation ouverte permettrait de contourner les effets de la crise en offrant la possibilité de conserver la même capacité d’innovation à budget réduit.

L’intérêt de l’innovation collaborative

Si une telle représentation des gains apportés par l’innovation collaborative est souvent utilisée pour montrer aux financiers l’intérêt de partager un projet de R&D, elle ne reflète pas toujours la réalité du projet. Ainsi, elle ne prend pas en compte les coûts supplémentaires liés :

  • à l’identification du futur coopérant,
  • aux moyens mis en œuvre pour le convaincre (et pour convaincre en interne),
  • à la négociation de l’accord,
  • aux efforts de coordination qui doivent être mis en œuvre spécifiquement pour gérer un tel type de projet, tant en interne qu’à l’interface entre les deux organisations…

L’innovation collaborativeIl est également nécessaire d’envisager que si les risques portant sur l’innovation sont partagés, ce partage implique la génération d’une nouvelle classe de risques liée à la relation. Et si l’on rapproche le taux d’échec dans une collaboration d’innovation lié à la relation avec celui des alliances entre entreprises, ce risque d’échec est compris dans une fourchette allant de 30% à 70% (Kale & Singh 2009). Aussi, le bilan du coût réel de l’innovation collaborative au regard du coût de l’innovation si elle avait été réalisée en interne aurait plutôt cette forme-là : Parmi les pistes de réduction des coûts figure l’optimisation des coûts de recherche du bon partenaire. Cette optimisation passe par la mise en place d’outils et de moyens spécifiques – ainsi qu’il est fait pour réaliser des recrutements de personnels qualifiés – en faisant souvent appel à des intermédiaires spécialisés et rares sur le marché.

La fidélisation des coopérateurs d’innovation est également une piste permettant de diminuer ces derniers coûts. Plus encore, à travers la répétition de projets réalisés avec une même organisation innovante, il est possible de diminuer les coûts et les risques liés à la relation entre 2 entreprises. En passant d’une innovation collaborative fondé sur un échange transactionnel à un échange relationnel (Dwyer et al. 1987), il est possible de dégager une rente relationnelle (Dyer & Singh 1998).

Du fait d’une meilleure connaissance l’un de l’autre, d’une confiance installée entres les organisations et d’une adaptation mutuelle, les négociations initiales sont accélérées, la coordination est plus aisée et les risques d’opportunisme diminués… Et lorsque la confiance entre les entreprises collaborant est suffisamment installée, il est courant de voir apparaître une certaine proactivité de leur part (Le Dain, Calvi et Cheriti, 2011), soit des engagements supplémentaires… pour un même coût !

L’innovation collaborative répétéeEt si le secret de la réussite de l’innovation collaborative, de la réponse à sa promesse initiale, était la fidélité ?

– Vendée Globe et coopération d’innovation : un même outil pour optimiser la performance ?

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Le Vendée Globe est à la fois une aventure et une course sans escale et sans assistance. Si le bateau est mené en solitaire, il a été préparé par une équipe qui continue d’accompagner le skipper dans son périple autour du monde. Bien souvent, les coureurs au large sont comparés aux entrepreneurs et aux innovateurs par leur capacité à surmonter des obstacles, à rechercher en permanence la performance malgré une rude concurrence et des éléments parfois plus rudes encore, et à savoir gérer un écosystème très varié.

Outre cette culture de l’aventure, d’autres passerelles entre skippers et entrepreneurs-innovateurs sont envisageables. Et, certains outils de gestion de la performance des voiliers nous paraissent particulièrement intéressants à étudier. Ainsi, sur le Vendée Globe, certains marins ont embarqué avec eux le mode d’emploi de leur voilier. Et dans ce mode d’emploi se trouve parfois un tableau qui leur permet d’optimiser le choix de leurs voiles en fonction de la force et de la direction du vent par rapport à leur voilier.

Le tableau ci-dessous (simplifié) a été utilisé lors d’un précédent Vendée Globe et représente cet outil que le skipper et son équipe ont réalisé lors de leur préparation. Chaque couleur représente un type de voile d’avant. L’abscisse représente la vitesse du vent, depuis le calme plat jusqu’à la tempête ; et l’ordonnée l’angle que fait le bateau avec le vent, depuis le vent (quasi) de face – au prêt – jusqu’au vent arrière. En fonction des conditions qu’il rencontre, le skipper sait ainsi quelle serait la meilleure voile d’avant à mettre pour optimiser la vitesse de son bateau.

exemple d'outil d'aide au choix des voiles d'avant (très simplifié)

exemple d’outil d’aide au choix des voiles d’avant (très simplifié)

Dans une coopération d’innovation, il serait envisageable de développer un outil équivalent. Il faudrait se limiter, dans un premier temps, à deux dimensions pour exprimer les conditions de la relation : d’une part l’état de développement de la relation (les entreprises sont-elles en train de se découvrir, de développer leur relation ou sont-elles dans une phase de stabilisation ? – Lee & R. E. Johnsen 2012) et d’autre part la maturité de l’innovation (à quel stade de développement en est le projet d’innovation : en phase de design, de développement, de lancement ? – Le Dain et al. 2011).

Ensuite, il s’agit de définir quelles sont les configurations de gouvernance possibles pour gérer la relation : quels types de contrats, quelles modalités de partage de l’innovation, quels outils pour échanger informations et connaissances, comment piloter la coopération, par quels moyens développer les interactions entre les équipes… et d’identifier quel est le bon mix entre tous ces mécanismes de gouvernance qui convient le mieux à chacune des conditions, pour la meilleure performance pour chacune des entreprises coopérant.

La première étape permettant la construction de cet outil va être présentée lors de la prochaine conférence annuelle de l’association des chercheurs et enseignants en achats et supply chain (IPSERA). Il s’agira de présenter le cadre dans lequel il s’inscrit aux meilleurs chercheurs sur le sujet afin de l’amender, le corriger et l’enrichir ; avant de le tester pour identifier les configurations possibles et leur effet sur la performance de la relation.

Bien entendu, il faudra également voir quels sont les autres paramètres à prendre en compte ; le skipper prend aussi en compte l’état de la mer, sa position par rapport à ses concurrents et aux icebergs, mais également sa propre fatigue pour choisir sa meilleure voile… Cela reste un outil d’aide à la décision, la décision elle-même appartient toujours au skipper et à son bon sens marin !

Ce sera peut-être aussi l’occasion d’identifier ou de définir la « voile secrète », celle qui permet dans certaines configurations de surperformer par rapport aux autres… et de prendre le dessus.