Pourquoi les Achats doivent réinventer l’Innovation
Chaque année, lorsque nous interrogeons les acheteurs sur les principaux freins à l’innovation dans leur service, la réponse est unanime : le manque de temps. À la seconde place se trouve le manque de ressources (Observatoire Achats & Innovation de KEDGE Executive Education en 2020, 2021 et 2023). Or, dans un contexte où le « toujours plus avec moins » devient la norme, ces freins appellent à une réflexion stratégique. L’innovation n’est plus seulement un luxe, elle devient une nécessité pour relever ces défis.
« À défaut de pétrole, ayons des idées » : Adopter la Jugaad, l’Innovation Frugale
Face aux contraintes, l’innovation jugaad – un concept indien signifiant « débrouillardise dans des conditions hostiles » – peut offrir des solutions pratiques. Cette philosophie encourage à rechercher des solutions nouvelles avec des moyens réduits. C’est ainsi qu’est né l’incubateur de bébé Embrace, un dispositif de maintien au chaud conçu pour une fraction du prix des couveuses traditionnelles. L’entreprise Airbnb s’est également construite dans cet esprit : pour payer leur loyer, les fondateurs ont créé une plateforme permettant de louer un matelas gonflable chez eux aux voyageurs (et en plus ils ont vendus des céréales Obama en pleine période d’élections présidentielles américaines). En innovant de manière frugale, ils ont su transformer la contrainte en opportunité.
Pour les acheteurs, appliquer la jugaad signifie trouver des opportunités de faire plus avec ce que l’on a déjà. Cette approche résonne profondément avec le quotidien d’un service achats, souvent contraint par des budgets limités et des objectifs ambitieux.
L’Initiative, Clé de l’Innovation : Demander Pardon plutôt que Permission
Pour initier le changement, cessons de demander plus de temps, prenons-le. Innover sans forcément attendre de validation formelle peut ouvrir de nouvelles perspectives. Chaque rencontre, chaque échange peut devenir une opportunité pour capter des informations utiles et de nouvelles idées :
Un appel d’offres ? Pourquoi ne pas saisir l’occasion de discuter de vive voix avec vos clients internes de leurs besoins immédiats et futurs ?
Une réunion en ligne sans grande valeur ajoutée ? Profitez-en pour explorer sur l’intranet ou sur internet les dernières actualités stratégiques de votre entreprise.
Une soutenance d’appel d’offres ? C’est l’opportunité de découvrir d’autres produits dans le portefeuille de votre fournisseur.
Chaque moment peut se transformer en source d’inspiration, et multiplier les occasions de créer de la valeur.
Technologie et Astuces : Transformer les Contraintes en Opportunités
Les nouvelles technologies décuplent les possibilités d’innover aux Achats, même avec des ressources limitées :
Automatisation des tâches : Grâce aux outils d’intelligence artificielle générative, même sans connaissance technique, il est possible de réduire les tâches répétitives, améliorant ainsi la productivité et libérant du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée.
Optimisation du temps : En déconnectant des e-mails et notifications pour trois heures, on libère un espace de concentration inestimable. Cela réduit le stress, améliore la qualité du travail et augmente la satisfaction personnelle. Des applications dédiées sont disponibles pour encourager ce type de concentration.
Ces solutions « maison » permettent d’appliquer concrètement la jugaad dans le domaine des achats, répondant ainsi aux ambitions d’innovation déclarées par de nombreux directeurs achats.
L’Innovation aux Achats : Un État d’Esprit et une Pratique
L’innovation commence par un changement de posture. Elle est une attitude proactive qui invite à saisir chaque occasion, aussi petite soit-elle, pour transformer le quotidien en vecteur de nouveauté. Avec les moyens disponibles, chaque acheteur peut contribuer à mettre en pratique cette promesse d’innovation, même en environnement contraint.
Pour faire face aux enjeux de demain, la vraie innovation est souvent de savoir adapter les méthodes existantes aux nouvelles réalités. Les achats peuvent et doivent devenir un pilier d’innovation pour l’entreprise – il ne reste plus qu’à saisir cette opportunité.
Grand groupe : au sens de l’INSEE, entreprise de plus de 500 salariés et ayant un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires ou un bilan supérieur à 2 milliards d’euros.
Start-up : une entreprise, un partenariat ou une organisation temporaire conçue pour rechercher un modèle d’entreprise reproductible et évolutif – dans le sens le plus communément reconnu. En France, la seule définition approchante (et plus restrictive) est celle du code des impôts pour les jeunes entreprises innovantes : une PME indépendante, de moins de 8 ans pouvant prouver des activités de recherche.
L’un et l’autre ont besoin de collaborer, l’un pour mieux innover avec souplesse, l’autre pour mieux croître – mais de nombreux points de divergences aparaissent à première vue. Nombre d’entre eux sont des préjugés dont il faut se débarasser afin de pouvoir réussir à collaborer :
Préjugé 1 Les start-up ont moins de moyens que les grands groupes
Oui, quand on regarde le numéro de SIRET, le chiffre d’affaires du grand groupe est bien supérieur à celui de la start-up (c’est leur définition-même). Mais quand il s’agit de monter un partenariat, les moyens du grand groupe sont mobilisés par une équipe ou une direction. On ne considère plus le groupe mais l’équipe…Dans ce cas, les moyens et les marges de manoeuvre sont équivalents, voire moindres.
Préjugé 2 Les start-up ont moins de capacité à gérer les contrats que les grands groupes
Oui, mais une fois qu’une start-up a levé des fonds, elle est accompagnée, notamment par des avocats spécialisés en start-up. Ceux-ci sont compétents en droit commercial, en propriété intellectuelle, en droit des sociétés, voire en droit social… Dans les grands groupes, les juristes ont tendance à se spécialiser dans l’un ou l’autre domaine (propriété intellectuelle vs. droit commercial), et sont plus débordés encore que les acheteurs !
Préjugé 3 Les start-up ont besoin de travailler avec mon grand groupe
Oui, mais quand l’idée est pertinente et que l’équipe a du potentiel, vous n’êtes pas le seul grand groupe.
Préjugé 4 Les start-up ont besoin de l’appui des dirigeants du grand groupe pour réussir leurs partenariats
Oui, mais les dirigeants des grands groupes ne travaillent pas sur le quotidien des projets. Sans appui des équipes, un projet même avec le meilleur sponsoring n’ira jamais bien loin.
Préjugé 5 Les start-up ont besoin des grands groupes pour passer à l’échelle
Oui, mais les grands groupes établis savent-ils encore passer à l’échelle pour des produits, services ou procédés innovants ?
Préjugé 6 Les start-up ne passent pas l’évaluation des risques fournisseurs des grands groupes
Oui, mais quand cela passe quand même, ce n’est pas toujours un bon signe : une bonne stratégie de valorisation des actifs immatériels, un brevet ou un logiciel avec du potentiel, mais sans réalité d’exploitation vient renforcer les fonds propres et améliore ainsi certains ratios de solvabilité.
Les start-up sont plus innovantes que les grands groupes
Oui mais surtout en ce qui concerne l’innovation radicale où elles sont plus créatives et souples, alors que le grand groupe est empêtré dans ses normes et habitudes sur ses marchés historiques. Quand on regarde tout type d’innovation, le taux de succès d’une start-up tourne autour de 20%, alors que sur un projet interne d’innovation, il est de 80%, d’après une étude réalisée en Inde, Chine et aux USA.
La version courte et originale de cet article a été publiée dans la revue Décision Achats
Notre maison brûle et nous, nous passons notre temps à mesurer notre impact environnemental. Dans toutes les organisations, publiques comme privés, « ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas ». La mise en place de démarches pour lutter contre le changement climatique passe donc par la mise en place de systèmes et d’indicateurs dédiés.
Certes, ces systèmes sont utiles pour structurer les démarches de développement durable et assurer leur réussite mesurable. Mais est-il bien pertinent de dédier autant d’efforts à mesurer la distance qui nous rapproche du mur ? Pour mieux les dépasser, il convient de connaître les limites de ces indicateurs et outils de suivi de la lutte contre le changement climatique.
Pour la majeure partie des organisations publiques comme privées, c’est un sujet brûlant pour répondre aux nouvelles obligations règlementaires liées au Green Deal et aux déclinaisons des COP successives ? Les objectifs de l’accord de Paris a été décliné en objectifs mesurables, en premier lieu les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES). Ceux-ci ont été déclinés au sein des pays signataires, et de l’Europe, à travers des cadres législatifs, réglementaires et normatifs.
Faire le bilan de ses émissions de gaz à effet de serre est ainsi obligatoire en France pour toute entreprise privée de plus de 500 salariés et pour la plupart des organisations publiques. Pour répondre à ces obligations en matière de climat et de développement durable – comme pour organiser les démarches spontanées – ont été mis en place de multiplies outils et systèmes de management pour éclairer les décideurs (entreprises, organisations publiques, financeurs, mais aussi politiques).
A l’échelle de l’organisation, il s’agit de réduire la complexité du problème et de sa gestion afin de réussir à se coordonner entre parties-prenantes à l’interne (achats, opérations, finance, vente, direction générale…) et à l’externe (fournisseurs, pouvoirs publics, clients, investisseurs).
Or, si ces systèmes, outils et indicateurs de RSE ont le mérite d’inciter à mettre en œuvre des démarches plus responsables, à maturité, ils présentent une face obscure. Au lieu de servir pleinement leur objectif, ils peuvent poser de nouveaux problèmes ou détourner l’attention d’aspects moins visibles du problème mais tout aussi importants.
Les effets indésirables de l’empreinte carbone
A cette échelle, l’indicateur environnemental le plus utilisé est celui de l’empreinte carbone, qui procède d’une démarche d’identification des différentes sources d’émissions de gaz à effet de serre au sein d’une organisation afin de les mesurer et les réduire.
Son calcul s’appuie sur la mesure des sources d’émission en trois périmètres :
Le scope 1 correspond aux émissions directes liées à la production du produit/service délivré par l’organisation.
Le scope 2 aux émissions indirectes liées aux consommations d’énergie nécessaire à cette production.
Enfin, le scope 3 regroupe toutes les autres émissions indirectes qui sont liées à toutes les autres étapes du cycle de vie du produit/service, en amont comme en aval de l’organisation.
Le bilan carbone des services achats en entreprise illustre bien ce phénomène : toute la partie amont du scope 3 correspond aux émissions des fournisseurs et des circuits d’approvisionnement, qui tombe naturellement dans l’escarcelle du service achats. Des reportings carbone sont ainsi mis en place avec les fournisseurs, voire avec les fournisseurs des fournisseurs.
Si la classification en trois scopes a l’avantage de la simplicité, elle a l’inconvénient de compartimenter les problèmes – et donc des périmètres d’action de chacun.
Au risque de passer à côté d’autres sources d’émissions transverses. Car les achats ont un rôle à jouer dans les choix des fournisseurs, des matériaux, des cahiers des charges de conception, des modes de fabrications… Ils ont donc un impact sur l’ensemble des scopes 1 et 2, mais aussi sur l’aval du scope 3, soit l’usage et la fin de vie du produit ou du service fourni.
Or, notre acheteur, en limitant son périmètre de responsabilité à la gestion de l’empreinte carbone des fournisseurs, aura tendance à ne pas considérer l’empreinte carbone totale de son achat – et en regard, ses clients internes (production, marketing, logistique, SI…) auront également tendance à faire de même.
En ne considérant pas la dimension systémique de toute question environnementale et climatique, le manager aura donc tendance à reporter ses responsabilités sur d’autres acteurs. Chacun se focalise sur « sa » partie, quantifie « ses » émissions, et favorise son optimum local sans adresser globalement la problématique.
Cette attitude peut par exemple conduire à chercher à réduire l’empreinte carbone des véhicules thermiques d’une entreprise, plutôt que de passer au vélo, car ce serait augmenter l’empreinte carbone de la catégorie achats.
Un manque d’indicateurs communs
Dans les grandes organisations – services publics, entreprises mais aussi filières industrielles – il faut pouvoir partager des indicateurs communs. Mais aujourd’hui, les données manquent. Selon le baromètre ESG et directions achats 2022 et le baromètre des achats responsables 2023, c’est le premier frein au développement de la RSE dans le service achats. 70 % des directions achats estiment ne pas disposer de données RSE suffisantes sur leurs marchés et fournisseurs.
A l’échelle globale, des indicateurs communs pour adresser le développement durable n’existent pas. Dans son rapport sur la stabilité financière de 2021 le Fond monétaire international (FMI) rapportait le manque d’une taxonomie globalement acceptée. Résultats : les notations RSE varient considérablement au sein des six grandes agences d’évaluation.
Dans les relations entre organisations (qu’elles soient privées ou publiques), la situation est la même. Dans une même filière, un client et un fournisseur n’évaluent pas de la même manière leur bilan carbone, car chacun a ses propres besoins de consolidation en interne, avec peu de référentiels communs pour les transposer à l’externe.
Un optimum local peut être trouvé en adoptant des outils de mesure à large spectre qui s’adressent à de nombreuses organisations. Toutes les organisations qui sont gérées par l’outil ont un référentiel commun. Au sein de cet ensemble, la mesure doit être homogène.
Mais il suffira qu’une seule de ces organisations appartienne à un autre ensemble qui fasse appel à un autre outil ou référentiel, voire à plusieurs d’entre-eux – un fournisseur qui travaillerait dans plusieurs filières, par exemple l’automobile et l’aéronautique – avec des clients privés et publics, de tailles et nationalités diverses… et il faudra à nouveau multiplier les évaluations pour s’adapter à chacun de ses clients.
Les normes, systèmes de gestion et labels relatifs à la RSE ont un avantage indéniable en termes marketing et commerciaux. Ils contribuent également à structurer voire à lancer des démarches RSE dans tous les types d’organisation et dans toutes les fonctions. Ils facilitent également la constitution de preuves de conformité aux regards des lois et règlements relatifs à la RSE.
Mais leur impact réel sur la RSE peut être questionné. Pour autant la mise en place de labels ou de systèmes de gestion environnementaux, par exemple l’application de la norme ISO14001, n’aura pas toujours d’effet – voire un effet négatif – sur la performance environnementale. En effet, ils ont tendance à générer des rigidités opérationnelles dont les effets négatifs surpassent les bénéfices.
Les intérêts individuels et collectifs de l’organisation sont d’abord de répondre à la norme. Il ne s’agit pas tant de greenwashing que de comportements humains. Les systèmes de management induisent automatiquement des automatismes de décision et de comportements qui peuvent être contre-productifs.
Et cela sans compter que tout ce qui ne rentre pas dans le cadre de la norme, du système de management est autorisé.
Un espoir, des managers engagés
Mais le tableau n’est peut-être pas si noir. La connaissance des limites des systèmes et indicateurs actuels ou futurs doit au contraire permettre une vigilance accrue : ce ne sont que des outils qui doivent nous servir, et non pas l’inverse.
Les systèmes de gestion peuvent être considérés comme des points de passage pour lancer une dynamique collective. Ils doivent évoluer constamment pour accompagner la maturité de l’organisation face aux défis environnementaux. Ils permettent de mettre en mouvement, mais pas de passer à l’échelle. Cela demande ici un changement fort pour la plupart des organisations.
Le problème posé à l’occasion des COP sur le climat est le même : il ne faut pas s’enfermer dans la mesure. Car il s’agit d’être moins concentré sur les objectifs mesurables à atteindre, et davantage sur les contributions que l’on peut apporter. Les objectifs de neutralité carbone doivent rester des outils au service de la lutte contre le réchauffement climatique, au risque de pouvoir être dévoyé, au niveau des États comme au niveau des entreprises.
La fonction Achats est née de l’innovation. Le premier livre qui lui a été consacré, en 1887, portait sur son importance pour le développement du chemin de fer : the handling of railway supplies. Mais, la fonction Achats est longtemps restée confinée aux tâches administratives. Sous le chapeau du titre « Approvisionnement », son rôle se bornait à jouer sur les prix, sans chercher à contribuer au développement de valeur nouvelle malgré sa théorique connaissance des marchés fournisseurs.
L’implication de la fonction Achats dans les projets d’innovation de son organisation, au-delà de la dimension « prix », a commencé à être signalée dans les années 1980, dans le secteur automobile. Elle est régulièrement confirmée tout au long des deux décennies qui suivent alors que se multiplient les études soulignant le lien entre performance des projets d’innovation et qualité d’implication des fournisseurs.
C’est dans ces décennies que le recentrage sur le cœur de métier des grandes entreprises et la libéralisation des marchés conduisent à un accroissement du transfert d’activités des grandes entreprises vers leurs fournisseurs. En 1991, Barreyre notait qu’en moyenne 55% du coût de revient d’un produit provenait de partenaires externes. En 2006, une enquête du SESSI/CDAF mesurait que celle-ci était de 75% dans les secteurs de l’automobile, de l’aéronautique, des télécommunications et de l’informatique, et de l’électronique.
Dans ces contextes très technologiques, ou la diversité et la complexité des produits font partie intégrante du jeu concurrentiel, les acheteurs deviennent des acteurs clés du développement de nouveaux produits. Progressivement apparaît une catégorie nouvelle d’acheteur dédié au projet de développement de nouveaux produits qui apporte sa maîtrise du couple coût /qualité ainsi que celui du délai de mise sur le marché.
Les années 1990 et l’acheteur-projet dans le développement de nouveaux produits
Christophe Midler dans sa description et son analyse du projet de développement de la Renault Twingo, produit innovant mais surtout démarche innovante de conception de la part de Renault, a ainsi mis en avant les nouvelles modalités d’implication des fournisseurs mises en place pour ce projet (p. 161‑182). Alors qu’en interne, il n’y avait pas de solutions envisageables pour répondre à l’équation économique ciblée, il a fallu s’appuyer sur les fournisseurs dans une démarche de design-to-cost. Cette démarche qui a permis de sortir le projet de l’ornière devait s’appuyer sur « des qualités de dialogues, d’adaptation et de réactivité ». Il s’agissait non pas de négocier avec les fournisseurs un prix sur la base d’un cahier des charges cibles, mais de négocier un cahier des charges sur la base d’un prix cible. Pour répondre aux multiples défis que cela pose, Midler évoque et documente la « révolution de la fonction achats » (p180). De « spécialiste de la négociation du contrat économique », l’acheteur a dû se faire régulateur et animateur d’un ordre économique nouveau où il doit renégocier dans un processus plein d’incertitude et d’évolution ».
Il souligne ainsi que l’acheteur dans ce type de projet est amené à développer des outils et méthodes nouvelles pour pouvoir non seulement évaluer l’aptitude de fabrication des potentiels fournisseurs mais aussi leurs aptitudes de conception. Ils doivent aussi apprendre à ajouter deux dimensions nouvelles lors des négociations : la propriété de l’innovation et le partage des risques. Il se trouve également à renforcer son rôle de pivot de la relation – et non plus de goulot d’étranglement – en allant chercher de manière proactive l’information, commerciale comme technique, et en la poussant ensuite aux multiples parties-prenantes.
Une étude pionnière en la matière est celle développée par Finn Wynstra dans son travail de thèse où il étudie plusieurs cas d’implication des achats dans le développement de nouveaux produits et ce dans différents secteurs industriels, aux Pays Bas et en Suède. Cette base lui permet de proposer la première caractérisation de l’acheteur impliqué sur des projets de développement de nouveaux produits. Ses travaux seront un socle pour la littérature sur l’implication précoce des achats dans le développement de nouveaux produits (EPI pour early purchasing involvment) en parallèle du développement de la littérature plus prolixe sur l’implication précoce des fournisseurs (ESI pour early supplier involvement).
En 2000, Calvi prophétise l’arrivée d’une nouvelle catégorie d’acheteur spécifiquement dédiée aux projets les plus exploratoires. Mais ses premières apparitions ne sont documentées qu’au mitan des années 2000. D’une part au sein d’un équipementier automobile français. D’autre part, à travers nos propres travaux car nous avons eu l’opportunité de travailler au sein d’un autre équipementier automobile français qui avait développé un dispositif similaire.
L’explosion de l’open innovation et l’émergence de l’acheteur-innovation
Au début des années 2010, avec le large développement de l’Open Innovation dans les grands groupes internationaux, la pratique s’est développée, en France comme en Europe, gagnant d’autres secteurs comme celui de l’industrie, de l’aéronautique ou de la pharmacie. Au début des années 2020, un quart des grandes entreprises françaises ont au moins une personne dédiée à l’innovation dans les Directions des Achats. A travers sa position croissante dans l’innovation, la fonction Achats gagne petit à petit des lettres de noblesse dans la participation au développement de son organisation.
Le RETEX (ou « retour d’expérience ») est un dispositif utilisé au sein des mondes militaire et économique dans une optique d’amélioration continue des opérations. Il consiste à évaluer de manière collective le déroulement et les résultats d’un projet – une opération, un entraînement ou parfois même une expérience passée plus lointaine. Il s’agit de tirer des apprentissages de cette relecture de l’expérience terminée, afin d’intégrer des améliorations dans les expériences à venir. Le but principal du RETEX est de tirer des leçons de ce qui a été fait, afin d’améliorer les projets futurs et éviter les erreurs passées. Trop souvent orienté vers la gestion des risques, il doit être revu pour passer d’un RETEX orienté vers la gestion des risques à un RETEX qui intègre un apprentissage de la gestion de l’incertain. En s’appuyant sur les RETEX dans les armées, on peut y trouver des échos aussi dans le monde des entreprises.
En boucle courte sur un théâtre d’opération, le RETEX permet d’adapter rapidement des équipes, des équipements, des tactiques à la réalité du contexte et de l’adversaire. En boucle longue, il doit participer à l’amélioration des doctrines, des équipements, de l’organisation… Il ne s’agit pas d’évaluer les personnes ni même la réussite du projet, mais bien d’identifier des axes d’amélioration et de capitaliser.
Un dispositif de gestion des risques
Pourtant, le RETEX tel qu’il se pratique permet-il de répondre à l’incertitude des combats ? Comment permet-il de se préparer à ce qui n’est pas entièrement modélisable ? Aujourd’hui comme hier, tout ne peut pas être prévu, et l’accroissement du volume d’informations disponibles ne diminue paradoxalement pas l’incertitude. Les situations, les actions et les réactions de l’ennemi restent en partie imprévisibles. L’ennemi lui-même pourra être autre que celui que l’on attendait. La première finalité du RETEX est en effet la maîtrise des risques. Il est systématiquement mis en place à la suite de tout incident ou de tout incident évité, afin d’améliorer les procédures.
Ainsi, dans les environnements normés tels que la conduite nautique ou le pilotage des aéronefs, ces événements font l’objet d’un examen minutieux. Il s’agit de faire ressortir dans un premier temps les causes de dysfonctionnement. Puis les experts de la sécurité valident cette analyse et émettent des recommandations pour les éviter. Les facteurs ayant permis d’éviter des risques font l’objet d’une même attention, avec un objectif de fiabilité. Cela se matérialise par des rapports d’enquête qui visent dans leurs préconisations à maîtriser les risques qui se sont réalisés dans la situation décrite.
Des limites structurelles
Plus largement, les occasions de rendre compte et de rédiger des rapports sont légion dans les situations professionnelles militaires. Il y a pourtant dans ces écrits une part de risque personnel pour leurs auteurs, car ils peuvent les amener à trop exposer les situations problématiques auxquelles ils ont été confrontés, celles auxquelles ils n’ont pas trouvé de solution ou du moins pas de solution complètement satisfaisante.
« On n’a pas forcément envie de raconter ses boulettes. Il arrive alors, quand elle se voit parce que l’erreur a eu lieu mais quand on l’a évitée, on est encore moins porté à proclamer sur les toits qu’on a fait des boulettes qui auraient pu être graves. » Capitaine de vaisseau G.
Tels que conçus aujourd’hui, les RETEX permettent de répondre à un monde assez linéaire. Mais cette forme de RETEX permet-elle de répondre à l’incertitude des futurs conflits ? permet-elle de former des chefs créatifs, innovants, qui savent se placer dans la position d’affronter des situations qui n’existent peut-être pas encore ?
Le RETEX face à l’incertitude
Pour y répondre, il faut bien distinguer le risque de l’incertain. Et pour cela reprendre les travaux centenaires de l’économiste Franck Knight. Le risque, c’est quand on sait à peu près ce qui peut arriver dans l’avenir et qu’on peut mesurer les chances que cela se produise. Sur le fondement de l’expérience récente sur un terrain nouveau, il est possible d’estimer les points d’amélioration et les solutions qui ont fonctionné, pour augmenter les chances de succès pour faire face à une situation similaire dans les prochaines opérations. L’incertitude, c’est quand on ne sait pas ce qui va se passer dans l’avenir. Les cas possibles sont inconnus. Derrière la porte qui va être ouverte, il n’est pas possible de savoir s’il y a des gens dans une pièce, ou des animaux, ni même si c’est une pièce.
Le RETEX est aujourd’hui conçu pour répondre à une situation risquée où l’on peut prévoir l’avenir sur la base d’expériences passées. En boucle courte, cela peut fonctionner. Le RETEX s’intéresse aux décisions prises et aux dispositifs mobilisés pour répondre à des circonstances spécifiques. Cela entraîne une réflexion : à circonstance équivalente (risque avéré), des décisions et dispositifs équivalents seront les plus efficaces. En boucle longue, il ne s’agit plus de répondre à des situations risquées mais à des situations incertaines. Quand il n’y a plus de circonstances équivalentes – situation d’incertitude –, le RETEX se révèle inopérant.
« Sully »
Une des illustrations les plus connues de ce phénomène a fait l’objet d’un film grand public. En 2009, un avion décolle de La Guardia, rencontre en phase de décollage une nuée d’oiseaux et perd l’usage de ses deux moteurs. Trop loin de l’aéroport de départ et des aéroports de secours, sans la possibilité de faire libérer une autoroute à portée dans les temps, le pilote et son copilote improvisent une solution et vont se poser sur l’Hudson.
Repenser le RETEX
Le film qui est tiré de cette expérience retrace les investigations qui sont conduites. Ils n’ont pas suivi ce qu’ils auraient dû faire en se référant aux procédures et aux règles tirées de situations similaires : rien n’était prévu dans la check-list du manuel d’urgence pour une double panne moteur à basse altitude suivie d’un amerrissage. Petit à petit, le spectateur découvre qu’aucune de ses règles n’aurait été opérante, à cause du facteur humain qui n’était pas pris en compte. La situation était en effet complètement nouvelle. C’est par leurs décisions, en s’appuyant sur leurs compétences, face à la situation, qu’ils ont trouvé une solution.
C’est ce type d’approche qui permet de répondre à l’incertain. Il ne s’agit plus d’aller puiser une réponse dans un catalogue, mais de réagir face à une situation nouvelle. Le RETEX doit évoluer dans ce sens. Il doit sortir d’une approche focalisée sur la normalisation et la réglementation, pour entrer dans une approche tournée vers la décision, la reconfiguration et l’adaptation. Pour cela, il est nécessaire de repenser le RETEX tel qu’il se fait aujourd’hui. Car au combat le bon plan est celui qui permet à celui qui l’applique de se reconfigurer.
En effet, le RETEX aujourd’hui permet de constituer un catalogue de solutions, des gammes dans lesquelles pourront puiser les acteurs du terrain. Cela permet de développer une « mémoire procédurale », nécessaire pour diminuer les risques mais non suffisante pour affronter l’incertain. Pour affronter l’incertain, iI faut prendre conscience des limites de l’exercice consistant à rationaliser et à modéliser une réalité aléatoire par nature.
Des nouvelles formes de RETEX pour se préparer à l’incertain
Alors, un travail supplémentaire peut être fait pour enrichir le RETEX et développer une mémoire de jugement qui complète la mémoire procédurale. Il s’agit pour chacun de développer sa capacité individuelle et collective à interpréter le contexte, les parties prenantes, les ressources et les solutions disponibles. Une compréhension riche de la situation permet d’identifier quelles combinaisons nouvelles sont pertinentes par rapport à celle-ci. Nombreuses sont les unités dans les armées qui possèdent une démarche efficace pour se préparer à affronter l’incertain. Il en est ainsi par exemple du personnel navigant de l’armée de l’air ou des commandos des armées. Si les exemples sont nombreux dans ce domaine, il faudrait généraliser ces approches en enrichissant systématiquement les démarches de RETEX. Un moyen de procéder à cette transformation pourrait se faire dans la manière d’utiliser certains exercices, plus spécifiquement les wargames.
Le wargame, un RETEX sur un terrain « neutre »
Le wargame est largement considéré comme un moyen de préparer le militaire à répondre à l’incertain, en le mettant dans des situations imprédictibles pour lui où il va devoir faire face à la surprise et aux échecs. Il porte en lui les mêmes germes de gestion du risque, car l’objectif premier est de les identifier et de les traiter dans le cadre d’une « règle de jeu » / d’un modèle par essence fini – et non pas de l’incertain – et la réalité du combat vient le démontrer. Ainsi, la bataille de Midway avait été simulée au sein des armées japonaises à l’occasion d’un wargame qui avait duré quatre jours. Mais cela n’avait pas été suffisant pour exposer toutes les possibilités : présence proche de navires américains, possibilité que l’aviation ennemie soit supérieure.
En revanche, par rapport aux RETEX d’opération, le wargame présente l’avantage d’une bien moindre exposition personnelle aux risques de faire remonter ses mauvaises décisions ou faiblesses individuelles. Il apparaît ainsi comme une source d’innovation tactique.
Il s’agirait là aussi d’enrichir les objectifs du wargaming. Mobilisé pour explorer des futurs concepts, des futures applications, des futures situations, il doit l’être aussi pour former les décideurs à la décision dans l’imprévisible (relatif) auquel ils sont soumis en phase d’instruction. Cela passe tout simplement en y expérimentant un RETEX nouveau : tourné non pas uniquement vers l’analyse du terrain, mais aussi vers l’analyse de la décision et l’auto-analyse du décideur. Il s’agira de développer une réflexivité centrée sur l’humain et non pas principalement sur les missions et les moyens alloués.
Dans le debrief du wargame, le RETEX ira au-delà de l’analyse des faiblesses et des scénarios possibles. Il portera également sur les modalités de prises de décision. L’objectif est de former le militaire à réagir dans l’incertain, en conscientisant la manière dont chacun est allé chercher dans le réservoir des possibles, en face de quelles situations, des solutions qui n’existaient pas encore – sans se soucier de l’impact d’une mauvaise évaluation ou d’une mauvaise décision. C’est la capacité à décider dans l’incertain qui est ainsi développée, car ancrée par la réflexivité.
Le RETEX de demain
Dans un second temps, une approche similaire du RETEX en opération pourra être déployée avec une focalisation accrue sur les modalités de résolutions des dysfonctionnements. Elle permettrait de mieux préparer les armées à l’incertain, tout en recueillant également plus de RETEX – car le risque de souligner des dysfonctionnements serait diminué. Le RETEX d’aujourd’hui permet de construire un réservoir des solutions multiples. Le RETEX de demain devra aussi permettre de savoir les mobiliser face à l’incertain. Il s’agira d’enrichir à la fois « les cerveaux et les cœurs » en gardant en tête que la seule chose qui ne soit pas incertaine, c’est la volonté et la force d’action.
La tension croissante dans le domaine des achats a conduit à une réflexion approfondie sur la valeur réelle des produits et services achetée, et au développement de nouvelles méthodes. Le Value-Based Procurement (VBP) en est un fruit. Approche nouvelle pour des achats axée sur la valeur plutôt que sur les coûts, elle trouve ses racines dans le passé. Née de la nécessité de surmonter les défis d’approvisionnement pendant la Seconde Guerre mondiale, elle se trouve particulièrement adaptée pour les défis que rencontrent les Achats aujourd’hui.
L’approche par la valeur, une technique des Trente Glorieuses
L’analyse de la valeur, qui est au cœur du Value-Based Procurement, trouve ses origines chez General Electric pendant la Seconde Guerre mondiale. Lorsque des pénuries d’approvisionnement ont affecté la production de turbines, l’entreprise a dû repenser sa façon de faire tourner ses installations. C’est ainsi que l’ingénieur Lawrence Miles a développé une approche novatrice axée sur la valeur des produits et services : le value engineering.
Le value engineering a permis pendant toutes les trentes glorieuses de générer de nombreux gains pour les achats. Mais à partir des années 70, avec la libéralisation et l’internationalisation de l’économie, la réduction des coûts est devenue une priorité majeure pour de nombreuses entreprises et elle a été facilitée par cette internationalisation. Il « suffisait » d’aller chercher un peu plus loin des fournittures moins cher à l’achat pour remplir ses objectifs. Cependant, cette quête incessante d’économies a souvent conduit à négliger la réflexion sur la valeur des produits et services. Les acheteurs se sont concentrés sur la réduction des coûts; c’est ce qui leur était demandé; l’impact sur la valeur globale n’était que rarement prioritaire.
Un renouveau venu de l’achat public hospitalier
Cependant, ces dernières années, la situation tendue sur les marchés conduit les achats à se repenser. Certains secteurs sont plus en avance que d’autres et consacrent plus de ressources sur leur manière de répondre aux nouveaux défis. C’est le cas du secteur hospitalier public, avec le soutien (financier) des pouvoirs publics. C’est ainsi que le value-based procurement a été développé, avec le soutien financier de la Commission européenne.
Le value-based procurement est une approche qui vise à optimiser le rapport entre les bénéfices potentiels et les coûts à supporter pour les obtenir. Il vient enrichir le processus de sourcing stratégique en insistant sur la prise en compte des parties prenantes et de leurs bénéfices potentiels. Cela implique d’identifier toutes les parties prenantes impliquées dans l’achat, telles que les médecins, les patients, les soignants, les experts-comptables, la société dans son ensemble, la sécurité sociale et même les fournisseurs. En prenant en compte ces différentes perspectives, il devient possible d’évaluer et d’optimiser ce rapport bénéfice/coût.
Une approche déployable pour tout type d’achat
La méthode du value-based procurement peut être employée, moyenant quelques adaptations, dans de très nombreux domaines d’achats pour tout type de sourcing. Par exemple, dans le cadre d’un sourcing de chariots élévateurs, elle a démontré de mutliples bénéfices… dont de substantielles réductions des coûts.
Dans ce cas, il s’agissait de renouveler un parc d’une centaine de chariots élévateurs, principalement en location longue durée (LDD), avec une maintenance assurée par un technicien sur site. Le VBP a conduit a proposer une approche alternative au renouvellement de l’achat tel qu’il était pratiqué, basée sur l’achat groupé de nouveaux chariots élévateurs plus ergonomiques et plus confortables. Le calcul du TCO (Total Cost of Ownership) a démontré que les coûts annuels et mensuels en coût complet associés à la location longue durée étaient 10 fois supérieurs aux coûts standards, qui ne prennent pas en compte des éléments tels que l’énergie (eau, électricité), les pièces détachées, les coûts des visites réglementaires, les assurances et les frais administratifs. En optant pour l’achat des chariots élévateurs, ces coûts étaient significativement réduits. En plus des avantages financiers, la méthode VBP a également mis en évidence d’autres avantages importants. Les chariots élévateurs plus ergonomiques ont conduit à une meilleure satisfaction des utilisateurs, une réduction des troubles musculo-squelettiques et une diminution des accidents. De plus, l’utilisation de nouveaux chariots a entraîné des économies d’énergie et une augmentation de la productivité globale.
Au bout d’un an, les résultats étaient encore plus éloquents. Il y a eu une baisse significative des maladies professionnelles, une réduction des risques de mouvements sociaux, une image de marque revalorisée et un niveau de motivation plus élevé au sein de l’entreprise. Ces bénéfices supplémentaires ont clairement démontré l’impact positif de l’approche VBP dans le domaine des chariots élévateurs. Des résultats similaires peuvent se retrouver dans des achats différents dans d’autres domaines d’activité, tel que, par exemple, l’achat d’abonnement de presse dans la banque.
Une opportunité pour toutes les directions Achats
En adoptant une approche axée sur la valeur plutôt que sur le coût initial, les entreprises peuvent réaliser des économies significatives, tout en améliorant la satisfaction des utilisateurs et en favorisant des conditions de travail plus sûres et plus productives.
Le Value Based Procurement représente un changement fondamental dans les pratiques d’achat car elle demande un travail bien plus chronophage dans les premières phases du sourcing – au moment de recueillir, enrichir et valider les besoins d’achat. En adoptant cette approche, les directions achats peuvent maximiser la création de valeur en prenant en compte non seulement les coûts, mais aussi les bénéfices potentiels pour l’ensemble des parties prenantes. Bien que le VBP ait été initialement développé dans le domaine de la santé publique, il montre également des résultats prometteurs dans d’autres secteurs. En repensant l’impact de leurs achats, les entreprises peuvent véritablement transformer leur approche et atteindre des niveaux de performance plus élevés.
Le value-based procurement offre ainsi de nouvelles perspectives pour les directions achats souhaitant relever les défis actuels de manière innovante et responsable.
Devant l’engouement pour Chatgpt, outil conversationnel en langage naturel entraîné par OpenAI, j’ai testé « sa » connaissance, puis « ses » solutions pour résoudre les difficultés de paiement à temps entre les grands groupes et les fournisseurs (principalement PME) en France. Les réponses sont bluffantes.
Pertinentes et pointues, les réponses générées automaituquement réflètent également les limites de l’intelligence artificielle en termes de créativité. Voici les résultats de mes échanges avec cette IA.
Quel est l’impact sur les PME des délais de paiement non respectés de la part des grands groupes ?
ChatPGT : Les retards de paiement peuvent avoir de graves conséquences pour les PME, en particulier si elles dépendent fortement des revenus générés par ces paiements pour leur fonctionnement quotidien. Les PME ont souvent moins de marge de manœuvre financière que les grandes entreprises et peuvent avoir du mal à gérer leur trésorerie et à payer leurs propres factures en temps voulu si elles ne reçoivent pas leur argent à temps.
Les retards de paiement peuvent également avoir un impact négatif sur la relation entre la PME et le grand groupe, entraînant une diminution de la confiance et de la collaboration. Enfin, ils peuvent entraîner des frais supplémentaires pour la PME, tels que des frais de gestion de trésorerie et des frais bancaires supplémentaires.
Il est important que les PME prennent des mesures pour protéger leur trésorerie et gérer efficacement les retards de paiement lorsqu’ils en sont victimes. Cela peut inclure la négociation de conditions de paiement claires avec les grands groupes, la mise en place de processus de suivi efficaces pour surveiller les paiements et, si nécessaire, l’obtention de financement supplémentaire pour couvrir les retards de paiement.
Pourquoi les grands groupes paient en retard les PME ?
ChatPGT : Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les grands groupes peuvent payer en retard les PME avec lesquelles ils travaillent. Tout d’abord, ils peuvent être très occupés et avoir du mal à gérer leur trésorerie de manière efficace, ce qui peut entraîner des retards de paiement. Deuxièmement, ils peuvent avoir des problèmes de trésorerie temporaires et utiliser les paiements des PME comme une sorte de financement à court terme. Enfin, ils peuvent simplement ne pas avoir la culture de paiement rapide et mettre la priorité sur d’autres choses.
Il est important de noter que les retards de paiement peuvent avoir des conséquences graves pour les PME, qui peuvent avoir du mal à gérer leur trésorerie et à payer leurs propres factures en temps voulu. Si vous êtes une PME qui a des problèmes de paiement avec un grand groupe, il peut être utile de discuter de vos options avec un avocat ou un conseiller en gestion pour obtenir de l’aide.
Que devraient faire les grands groupes pour payer leurs fournisseurs à l’heure ?
ChatPGT : Il y a plusieurs choses que les grands groupes peuvent faire pour payer leurs fournisseurs à l’heure et éviter les retards de paiement :
Établir des conditions de paiement claires et les faire respecter : il est important que les grands groupes établissent des conditions de paiement claires avec leurs fournisseurs et s’assurent de les respecter.
Gérer efficacement leur trésorerie : les grands groupes doivent être attentifs à leur trésorerie et s’assurer qu’ils ont suffisamment de fonds disponibles pour effectuer les paiements à temps.
Communiquer avec les fournisseurs : les grands groupes doivent être ouverts et transparents avec leurs fournisseurs et communiquer avec eux de manière proactive si des retards de paiement sont prévus.
Se conformer aux lois et réglementations en matière de paiement : les grands groupes doivent se conformer aux lois et réglementations en matière de paiement en vigueur dans leur pays, qui peuvent inclure des délais de paiement maximaux et des intérêts sur les retards de paiement.
Éviter les retards de paiement inutiles : les grands groupes doivent s’efforcer d’éviter les retards de paiement inutiles et de traiter les demandes de paiement de leurs fournisseurs de manière rapide et efficace.
Quelle est l’attitude des grands patrons au regard des délais de paiement ?
ChatPGT : Il est difficile de donner une réponse unique à cette question, car les attitudes des grands patrons envers les délais de paiement peuvent varier considérablement d’une personne à l’autre. Certains grands patrons peuvent être très conscients de l’importance de respecter les délais de paiement et mettre en place des processus pour s’assurer que les factures sont payées à temps. D’autres peuvent être moins conscients de l’impact des retards de paiement sur les fournisseurs et mettre la priorité sur d’autres aspects de leur entreprise.
Il est important de noter que les retards de paiement peuvent avoir des conséquences graves pour les PME, qui dépendent souvent fortement des revenus générés par ces paiements pour leur fonctionnement quotidien. Les grands patrons devraient donc être conscients de cet impact et s’efforcer de respecter les délais de paiement afin de soutenir la santé financière de leurs fournisseurs.
Que devraient faire les politiques pour limiter les retards de paiement entre clients et fournisseurs en France ?
ChatPGT : En France, il existe déjà plusieurs lois et réglementations en place visant à limiter les retards de paiement entre les clients et les fournisseurs. Voici quelques mesures que les pouvoirs publics pourraient prendre pour renforcer ces dispositifs :
Renforcer les sanctions en cas de retards de paiement : il pourrait être utile de renforcer les sanctions en cas de retards de paiement afin de dissuader les entreprises de ne pas respecter les délais de paiement.
Favoriser l’accès au crédit pour les PME : les pouvoirs publics pourraient mettre en place des programmes de financement pour aider les PME à accéder au crédit et à faire face aux retards de paiement.
Encourager les entreprises à adopter des pratiques de paiement responsables : il pourrait être utile de promouvoir l’adoption de pratiques de paiement responsables par les entreprises, par exemple en mettant en place des programmes de certification ou en encourageant l’échange de bonnes pratiques entre les entreprises.
Mettre en place des mécanismes de règlement des différends : il pourrait être utile de mettre en place des mécanismes de règlement des différends pour aider les entreprises à résoudre les conflits liés aux retards de paiement de manière rapide et efficace.
Améliorer l’accès à l’information : il pourrait être utile de mettre en place des dispositifs pour améliorer l’accès à l’information sur les pratiques de paiement des entreprises, afin que les fournisseurs puissent prendre des décisions éclairées sur les entreprises avec lesquelles ils souhaitent travailler.
Ne pas payer ses fournisseurs rapporte 9 milliards d’euros par an aux grands groupes, mais leur coûte potentiellement beaucoup plus
Les priorités données à la réduction des coûts et à l’amélioration de la trésorerie, observables au sein de nombreuses entreprises depuis la crise découlant de la pandémie de Covid-19, ont amené la plupart des Directions Achats à revoir leurs contributions aux résultats des entreprises. Ces dernières, redéfinies tant en termes de finalités que de modalités, remettent en cause les évolutions observées ces dernières années en faveur de relations plus équilibrées, collaboratives et partenariales avec les fournisseurs. Si elles s’avèrent bien améliorer la situation financière des donneurs d’ordres – triste expression à la vie dure – à court-terme, le pari, au-delà de son caractère éthique discutable, a toutes les chances de se révéler perdant à long terme.
Les défaillances d’entreprises repartent à la hausse
De 2005 à 2018, les délais de paiement ont connu une baisse constante en France comme en Europe. Quelques mois avant la pandémie de Covid-19, les entreprises françaises avaient commencé, sur ce point, à creuser un écart avec leurs homologues européennes. Les retards de paiement commençaient en effet à croître, jusqu’à littéralement exploser au moment du premier confinement. Un véritable bond des délais de paiement fût alors également observé dans toute l’Europe, avant un retour assez rapide à la normale. La France, elle, se caractérisait par une nouvelle normalité et voyait ses entreprises procéder à un bond en arrière d’une dizaine d’années, ramenant les délais de paiement moyens au niveau de ceux des années 2010.
C’est ce que nous révèle l’Observatoire des délais de paiement de la Banque de France dans sa dernière édition. Revenant en profondeur sur l’analyse des effets de la Covid-19, il vient également souligner des différences sectorielles marquées. Par exemple, dans l’hôtellerie ou la restauration, alors que les flux de clientèle se sont taris brusquement, les paiements des fournisseurs ont été massivement décalés en réponse aux difficultés de trésorerie rencontrées. Il souligne également des différences importantes entre grandes et petites entreprises. A l’été 2020, les PME de moins de 200 salariés décalaient leurs paiements de 14 jours, tandis que les PME et les ETI de moins de 1000 salariés les décalaient de 16 jours. Pour les plus grandes entreprises, au-delà de 1000 salariés, l’écart allait au-delà de 18 jours. L’écart se réduisait fin 2020. Mais celui-ci prenait souche dès 2019 quand les grands groupes retardaient en moyenne leurs paiements de 1,3 jours par rapport à l’année précédentes.
La loi LME de 2009, qui visait, entre autre, la réduction des délais et des retards de paiement, avait déjà commencé à voir ses principaux effets se réduire. La Covid-19, en confirmant la tendance, ont réduit à néant ces derniers. Les économistes de la Banque de France soulignent ainsi que l’augmentation des délais de paiement procède d’un comportement délibéré. Les entreprises aux « pratiques les moins vertueuses » ne consacrent clairement pas les mêmes efforts à faire payer leurs clients qu’à payer leurs propres fournisseurs, visant au passage à améliorer leur trésorerie au détriment de celles de leurs fournisseurs. Les délais clients sont, en temps normal, souvent corrélés aux délais fournisseurs, se faire payer par son client permettant de rémunérer son fournisseur. Pour les grandes entreprises, cette corrélation a ainsi été presque divisée par deux de 2019 à 2020. Ces chiffres témoignent du fait qu’il ne s’agit pas ici que d’une question de contexte.
Côte PME, des difficultés accentuées par les comportements des donneurs d’ordres
L’augmentation des délais de paiement a permis aux grandes entreprises de gagner 9 milliards d’euros de trésorerie en 2020…. Et en a coûté 14 aux PME. Chez ces dernières, cela a notamment pour impact de limiter les embauches, les investissements, l’innovation et au final leur croissance. Cela renchérit les coûts de la dette et augmente les probabilités de licenciement la probabilité de défaillance des entreprises impactées augmente de 25%, voire 40 % quand les retards de paiement dépassent un mois. Devant de telles conséquences pour les PME, le législateur a bien imaginé un système de sanction. Les amendes administratives, récemment publiées par la DGCCRF, s’élèvent à un montant cumulé de 126 millions d’euros depuis 2014, soit une moyenne de 15,75 millions d’euros par an, représentant pour l’année 2020, 0,175% de 9 milliards d’euros économisés par les grands donneurs d’ordres. Si changement de pratiques il y a, en matière de paiement des fournisseurs, ce n’est pas la sanction qui en sera à l’origine, tant que cette dernière demeure à ce point dérisoire. Des raisons bien plus profondes plaident en faveur d’un retour à de meilleures relations et de meilleures pratiques.
Un calcul à la rationalité contestable
Pour les clients qui ne paient pas leurs fournisseurs, les indicateurs financiers, besoin en fond de roulement en tête témoignent d’une meilleure santé retrouvée. Mais c’est un calcul court-termiste qui ne prend pas en compte les impacts d’une base de fournisseurs en mauvaise santé et peu confiant dans leur client. A plus long terme en effet, la mauvaise santé des fournisseurs, accentuées par les retards de paiements auxquels ils sont confrontés, vont se révéler délétères pour tout l’écosystème économique : défaillances, perte de résilience de l’écosystème, réduction de la qualité des offres,…
Les crises successives sont venues rappeler le coût d’une mauvaise stratégie. Ainsi, l’enquête ADRA-Médiation des Entreprises de Juin 2020- a montré que 82% des entreprises ayant mis en place une politique achats responsables ont pu maintenir leurs activités pendant la crise car à une bonne relation fournisseurs, quand d’autres enquêtes montraient que les difficultés d’approvisionnement touchaient d’abord les secteurs d’activité les moins vertueux.
Utiliser son pouvoir avec vertu : la clé du problème
Tandis que de nombreuses analyses font de l’obtention, puis de l’utilisation (souvent abusive) du pouvoir l’essence de la stratégie d’entreprise (le modèle des forces concurrentielles développé par Mickael Porter dans les années 1980 en constitue sans doute l’exemple le plus connu), il semble nécessaire de rappeler à quel point la modération peut s’avérer vertueuse dans l’utilisation du pouvoir par un donneur d’ordres sur son ou ses fournisseur(s). Des travaux comme ceux de John Henke sur la qualité des relations avec les fournisseurs et leurs effets sur les performances économiques montrent à quel point il est économiquement pertinent et rationnel de renoncer à utiliser tout son pouvoir sur les fournisseurs (notamment en les payant plus tard). Viser de façon plus responsable, constructive et féconde des relations équilibrées qui seront sources de gains importants sur le plus long terme s’avère souvent un bien meilleur calcul, au-delà de la dimension bien plus éthique des pratiques déployées.
Cette tribune, co-écrite avec Hugues Poissonnier – également co-auteur de « Collaborer pour innover« , a été publiée – après modifications – dans lemonde.fr
Opérations pompiers, arrêts de chaînes de fabrication, suspensions de livraisons : les acheteurs sont mis à rude épreuve. A la crise de la Covid ont succédé celles des semi-conducteurs, de l’Ukraine, de l’énergie… S’assurer de la sécurisation des approvisionnements est ainsi depuis 2 ans entré sur le podium des 5 priorités des services Achats, suivant l’Observatoire des Achats et de l’Innovation Kedge Executive Education.
Pourtant, certaines de ces crises majeures étaient prévisibles longtemps à l’avance et la fonction Achats aurait pu contribuer à la résilience de son organisation autrement qu’en réaction : en anticipant!
Les manques d’anticipation se chiffrent en milliards
L’exemple le plus flagrant : la crise des semi-conducteurs, ou l’histoire d’un malentendu entre une industrie d’assemblage (l’automobile) et une industrie capitalistique (les semi-conducteurs). La première tourne avec des commandes fermes à 3 mois grand maximum. La seconde est une industrie capitalistique de 600 milliards de dollars, la moindre usine coûtant 15 milliards. Ne pas avoir eu cette lecture de la position stratégique de ces fournisseurs a coûté 210 milliards de pertes de chiffres d’affaires au secteur automobile mondial.
On pourra objecter que l’exemple est facile, rétrospectif et unique, voire spécifique à ce secteur particulier. Malheureusement, ce n’est pas le cas. Bien avant la guerre en Ukraine, le marché de l’électricité en Europe, autre exemple flagrant, était lui aussi déjà en nette surchauffe.
Pour répondre aux enjeux accélérés de la transition énergétique mais aussi de souveraineté industrielle, les industriels (et les politiques) sont en train de « découvrir » qu’ils auront beau investir dans des gigafactories, ils n’en resteront pas moins tributaires des approvisionnements en matières premières minérales.
Or, le temps d’exploration puis de mise en production nécessaires se compte en décennie.
La très grande majorité de ces informations critiques sont pourtant disponibles librement et gratuitement à tous, pour autant qu’on aille les chercher et qu’on sache les décrypter correctement.
Sur ces sujets d’anticipation stratégique, la fonction Achats au sens large est structurellement sous-équipée, et c’est encore plus flagrant lorsqu’on la compare avec d’autres fonctions – notamment le Marketing.
Dans les priorités Achats, faire de la veille a toujours été en queue de peloton : toujours d’après l’Observatoire des Achats et de l’Innovation, collecter des renseignements sur les marchés et les technologies a été une priorité donnée à moins de 12% des services Achats en 2021. Et en 2022, le chiffre a baissé de 4 points.
Les crises n’y ont rien changé. Ces questions d’anticipation sont, au mieux, déléguées individuellement aux Commodity Managers. Il n’est donc pas anormal de trouver au final une fonction globalement en surréaction plutôt qu’en prévision.
Des read team Achats pour renforcer la résilience des chaînes d’approvisionnement
Pour reprendre un exemple venu du domaine cyber, il paraît à tous évident que des « red teams » soient régulièrement mis en place pour tester la solidité des systèmes en faisant des scénarios d’intrusion.
Toujours sous ce vocable de « red team », le Ministère des Armées a rassemblé des prospectivistes et cherche ainsi à évaluer les menaces futures. Il s’agit ni plus ni moins que de redonner ses lettres de noblesse à la notion d’intelligence économique.
Force est de constater que c’est actuellement une portion congrue du rôle attribué aux acheteurs, alors que c’est précisément cette carence d’anticipation qui met régulièrement le système en ébullition.
Alors, à l’aune des démonstrations qu’ont amenées ces crises, pousser l’idée de « red teams achats», correctement organisées et outillées, nous semble une idée de moins en moins incongrue.
Ce point de vue a été publié dans la revue Profession Achats, et co-écrit avec Frédéric Thielen (Président d’AristaQ, et ex-Directeur Achats) et Xavier Lepage (IRENCO – Professeur associé à l’Ecole de Guerre Economique)
« La quatrième leçon de cette pandémie, à mes yeux, c’est que nous avons assisté à une extraordinaire accélération de l’innovation. […] Si nous nous retrouvons hors de l’innovation, on peut perdre énormément. »
Lorsqu’il présente le plan France 2030 en octobre 2021, le président de la République Emmanuel Macron emploie à 67 reprises le terme « innovation » dont il semble faire un élément clé pour « mieux comprendre, mieux vivre, mieux produire en France à l’horizon 2030 ».
Innover, selon la définition de l’OCDE, consiste à mettre en œuvre un produit ou un procédé nouveau ou sensiblement amélioré. Il peut aussi s’agir d’une nouvelle méthode de commercialisation, d’une nouvelle méthode organisationnelle, ou encore d’une nouvelle approche des relations extérieures. L’idée au fond : passer d’un état à un autre.
En sciences sociales, la figure de l’innovateur reste souvent associée aux travaux classiques de Joseph Schumpeter et à sa théorie de l’évolution économique. Il est celui qui sait prendre des risques, sortir du conformisme ambiant et entraîner derrière lui. Reste qu’il apparaît dans ce cas comme le porteur intégral d’une transformation, ce qui rend assez peu justice aux constructions collectives et aux multiples facteurs (environnementaux, socioéconomiques et culturels) décisifs dans la réalisation d’un processus d’innovation.
La stratégie européenne Europe 2020 a ainsi consacré les compétences comme étant le principal levier de l’innovation. Ce dispositif a, par la suite, accordé une importance considérable à la formation pour l’innovation. Les caractéristiques des compétences des personnes qui participent au processus peuvent nous permettre de réfléchir de façon plus large aux composantes nécessaires à la réussite de toute transformation au sein des organisations. Pourtant, elles demeurent encore peu étudiées.
L’OCDE définit l’innovation comme la mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré.École Polytechnique/Flickr, CC BY-SA
Notre rapport publié par France Stratégie ce 3 mai 2022, fruit de six années de recherches collaboratives, s’est ainsi donné pour objectif d’offrir une meilleure compréhension des compétences engagées dans les actions de transformation et d’innovation afin de mieux former les hommes et les femmes qui seront nos futurs talents. Cet enjeu est majeur, car il est vecteur de croissance, de compétitivité et d’emploi. Il s’agit en effet de mieux préparer la France de demain dans l’économie de la connaissance.
Paroles d’innovateurs
Notre étude n’a pas cherché à détailler les processus d’innovation. Elle s’est portée principalement sur la perception des organisations et des contextes de travail et les « soft skills » mobilisées par les innovateurs, c’est-à-dire les compétences sociales, émotionnelles, ou comportementales qui ne relèvent pas d’un enseignement académique ou technique. Par exemple, l’empathie ou la persévérance.
En parallèle d’un état des lieux de la littérature académique en psychologie, en sciences de gestion et en sociologie, nous avons laissé les acteurs de l’innovation mettre en mots un certain nombre d’éléments. Nous avons pour cela mené et analysé 126 entretiens d’une heure en moyenne auprès de startupers et de porteurs de projets innovants dans les entreprises du SBF 120. Nous les avons interrogés sur leur « déclic », les freins, les impasses, les sources de plaisir et de stress liés aux projets innovants afin de mieux comprendre ce qui définit le parcours d’un innovateur.
Premier fait marquant, la plupart d’entre eux refusent l’étiquette d’innovateur, ou du moins prennent leur distance avec le terme, à l’image de cet intrapreneur du secteur bancaire :
« Je pense que je suis plus opportuniste qu’innovateur ou créatif. Je trouve que c’est un mot prétentieux que je n’ai pas à m’attribuer à moi-même. »
Malgré cela, les innovateurs restent, de façon générale, capables de déterminer sans hésitation, de façon assez précise et structurée, les qualités ou compétences nécessaires. Peu se limitent, de fait, au génie créatif dans les éléments qu’ils citent. Le profil de personne innovante qu’ils ont définie possède trois grandes caractéristiques. Il est question de qualités dans les relations humaines, de prise de risque et enfin de recherche d’une solution (créative) et de sa viabilité (économique et/ou d’usage).
Pour les entrepreneurs, les relations humaines, la prise de risque et la recherche d’une solution constituent les caractéristiques des innovateurs.École Polytechnique/Flickr, CC BY-SA
Assez remarquablement, les soft skills apparaissent massivement dans les réponses. Lorsque l’on demande aux enquêtés de citer six qualités principales de l’innovateur, pour près des trois quarts des répondants, les réponses comprennent au moins une moitié de soft skills, qui occupent en tout 65 % des items.
De façon générale, les termes employés par les innovateurs pour décrire les compétences ou les qualités d’une personne innovante sont fortement empruntés au sens commun. Curiosité, audace, rigoureux, souple, risques, etc. représentent ainsi plus de 90 % des termes employés. Il en vient beaucoup moins du vocabulaire professionnel du management, de la communication et/ou des entreprises. Storytelling, incrémenter, disruptif, pivoter, flexible, etc. représentent moins de 9 % des termes employés.
Parcours et ruptures avec le commun
Les éléments biographiques livrés au cours des entretiens nous ont également permis de confirmer les enseignements de recherches récentes : les origines sociales et les trajectoires individuelles ne sont pas neutres en ce qui concerne les capacités d’innovations. Les innovateurs se caractérisent tout d’abord par un parcours scolaire d’excellence qui leur apporte une certaine sécurité : il y a moins de risque à tenter quelque chose lorsque son diplôme garantit un bon emploi.
Les personnes interviewées mentionnent également fréquemment la présence, en particulier dans leur jeune âge, d’une pratique artistique et/ou sportive significative. Outre le capital culturel que ces activités permettent d’engranger, elles développent également un attachement à l’importance du « résultat ». Lorsque l’on pratique un instrument par exemple, c’est un rendu final de qualité que l’on vise.
À entendre les innovateurs revenir sur leurs trajectoires, nous nous sommes rendu compte de leur importante capacité de retours sur eux-mêmes, de réflexivité, et ce même s’ils ne la citent pratiquement jamais comme une des qualités de l’innovateur. Ils indiquent souvent des éléments significatifs dans leur parcours qui peuvent contribuer à expliquer des aspirations, des engagements ou des bifurcations. Et s’il est possible pour tout individu de sélectionner dans son parcours des éléments significatifs expliquant ses choix, les innovateurs se distinguent en assortissant ces éléments d’une rupture avec le commun.
Sept compétences transversales
Forts de ces paroles d’entrepreneurs, nous avons par la suite adopté une approche quantitative visant à faire apparaître des corrélations entre soft skills et innovation. Différents profils d’innovateurs et d’environnements de travail ont pu alors émerger.
La cartographie des corrélations entre les différents indicateurs fait apparaître sept compétences transversales pivots pour innover : communication, collaboration, pensée rationnelle, extraversion, persévérance, ouverture et empathie cognitive
Une analyse typologique a aussi permis d’identifier des environnements de travail, des styles relationnels, des styles cognitifs, conatifs et socio-émotionnels, selon qu’ils s’avèrent favorables à l’innovation ou non. Pour chaque type identifié, nous avons ainsi pu aboutir à des recommandations différenciées.
De manière générale, le rapport invite à une meilleure prise en compte des soft skills dans les organisations privées comme publiques afin de les accompagner dans leurs transformations et dans leur capacité à innover. L’analyse a montré combien les capacités d’un individu comme d’un collectif à réagir dans des contextes de transformation s’appuient sur un nombre de facteurs variés qui s’influencent mutuellement. Ces facteurs jouent à trois niveaux : un niveau organisationnel (les qualités de l’environnement de travail), un niveau collectif (la capacité de chacun à travailler avec les autres) et un niveau individuel (les capacités cognitives, conatives et socio-émotionnelles).
Nous proposons ainsi une réflexion vers une évolution de la formation et des processus d’intégration collective de parcours multiples et de profils variés en termes de culture, d’expériences et de sensibilités. Nous plaidons aussi pour le développement d’analyses permettant d’apprécier les compétences collectives et environnementales et les caractéristiques de l’organisation. Il s’agit de conduire celle-ci à développer un contexte de travail permettant le développement des soft skills afin d’impulser et d’accompagner les projets de transformation et d’innovation.
Jusqu’en 2022, 100 milliards d’euros d’argent public seront engagés dans le cadre du plan de relance. Les objectifs sont la modernisation de l’industrie, le développement de sa compétitivité, la relocalisation… S’il va dans le bon sens, le plan laisse de côté un point essentiel, ne pouvant être résolu par l’injection ponctuelle d’argent public : celui de la confiance.
Depuis 2019, les litiges qui concernent les ruptures abusives de contrat et les retards de paiement ont pourtant explosé. Plus de la moitié des factures sont payées en France en retard ! Ces litiges touchent le plus souvent des PME en relation avec des grands groupes et ont des effets désastreux. Ainsi, les retards de paiement augmentent les probabilités de défaillance d’un tiers et les défaillances induites sont la cause de 50 000 pertes d’emploi chaque année. Quand 1 jour de paiement en avance des factures représente 1 milliard d’euros, le plan de relance devrait s’attacher à bâtir une vision d’un avenir commun et confiant au sein des filières industrielles en France.
La valeur de l’écosystème France repose dans la force des liens entre ses parties-prenantes et dans la capacité des PME à pouvoir faire confiance à leurs clients et fournisseurs. La confiance implique de pouvoir compter sur son partenaire d’affaires pour agir honnêtement, même quand il a un prétexte pour ne pas le faire. C’est sur cette base qu’il est possible d’investir, d’embaucher, de se développer.
En 2011, le rapport Retailleau soulignait que la France manquait d’un tissu de confiance favorisant des écosystèmes collaboratifs et de régulation des mauvais comportements des achats publics et des grandes entreprises. Depuis, des mesures incitatives ont été mises en place. Un service de « Médiation des entreprises » est organisé par Bercy pour trouver des solutions aux situations conflictuelles. Une charte puis un label « Relation Achats et Fournisseurs Responsables » ont été créés. En 12 ans, la charte a été signée par plus de 2 200 entreprises et grands services publics, et 67 ont été labellisés. Mais parmi ceux-ci, il n’y a que 10 entreprises du CAC 40, 1 ministère, 1 région et 1 département.
Des mesures coercitives sont aussi déployées. Les mauvais payeurs sont visés dans la loi Sapin 2 qui consacre le principe du « name-and-shame ». Leurs noms sont publiés par la DGCCRF ainsi que les montants des amendes qui leurs sont infligées. Depuis janvier 2022, s’ils font partie des 3 000 entreprises les mieux notées par la Banque de France, leur note est dégradée.
L’État doit aller plus loin. En s’engageant systématiquement dans des relations de confiance avec ses fournisseurs et ceux des entreprises dans lesquelles il est actionnaire et administrateur. En faisant appliquer la loi et en auditant et sanctionnant plus durement. En promouvant à une échelle étendue la logique d’intérêts communs plutôt que particuliers. En appliquant la théorie des biens communs aux plans de relance des filières soutenues à travers une gouvernance associée et partagée.
Le travail le plus important porte sur le « vivre ensemble au travail ». Il nécessite une posture entrepreneuriale d’humilité et d’empathie, et le respect de la parole donnée. Cela ne se fera pas sans une ré-interrogation de nos modèles d’entrepreneuriat et des relations client-fournisseur. Se joue alors toute la régulation des relations interpersonnelles par la confiance, véritable « pivot » du monde des affaires, plutôt que la surveillance des comportements déviants produits par la méfiance.
Vus les enjeux, les écoles de management doivent former les étudiants à cette forme de business. Il s’agit de promouvoir un monde des affaires plus efficace et durable reposant sur la confiance et non la maximisation des profits. Pour cela, les enseignants en management, qui forment les entrepreneurs, cadres et acheteurs de demain, doivent travailler au changement de mindsets. Il faut, cesser de viser le moins pire pour chacun et oser chercher le mieux pour tous !
Dans le sens commun, les grandes transformations comme les innovations apparaissent comme portées par un individu hors du commun : des hommes providentiels en politique comme Charles De Gaulle, Jeanne d’Arc ou Angela Merkel, des entrepreneurs schumpéteriens tels Elon Musk, Bill Gates, Steve Jobs, des inventeurs géniaux tels Marie Curie ou Léonard Da Vinci…
Dans la littérature managériale, la focalisation se fait plus sur les organisations, les outils et les processus qui permettent les transformations. Et la figure mythique de l’inventeur/entrepreneur/politique solitaire comme l’existence d’organisations ou d’outils miracles résistent difficilement à une lecture attentive des histoires d’innovation.
Comment innover ?
Pour innover, il faut en effet savoir non seulement créer, mais aussi mettre en œuvre. Et dans la création et la mise en œuvre, l’humain est à la source et à la manœuvre. L’innovation comme les grandes transformations sont avant tout affaires de collectif. Innover est un processus social qui requiert la concomitance de nombreux facteurs individuels, organisationnels et institutionnels.
savoir innover n’est pas qu’affaire de compétences individuelles
Le collectif est au cœur de l’innovation et de la transformation. Et au-delà du savoir travailler ensemble, la diversité des individus composants un collectif innovant est centrale. Cette diversité trouve tout son sens en temps de crise où la notion de résilience devient centrale ; comme en écologie, où la biodiversité assure la résilience d’un écosystème devant faire face à des perturbations. Dans le monde de l’entreprise comme du politique, on retrouve pourtant régulièrement des phénomènes endogamiques : des entreprises où l’on retrouve des HEC, d’autres des ESSEC, des comités de directions trustés par les X, des ministères et cabinets ministériels où se rencontrent la même promotion de l’ENA…
Pourtant, la diversité des équipes facilite les apprentissages comme la confrontation des expériences pour créer puis mettre en œuvre les transformations nécessaires aux entreprises comme à la société. Cette diversité se traduit à travers trois exigences.
Les équipes formées doivent être complémentaires. La conception et la constitution d’une équipe ne se situent pas dans la métaphore du puzzle et de la pièce manquante, mais dans l’assemblage. La complémentarité dans l’innovation renvoie au registre de l’aventure sans objet définitif – même si des objectifs peuvent être définis, il est nécessaire d’accepter qu’une partie des moyens, des idées, des apprentissages sont ignorées au départ. Ceux-ci naissent avant tout du croisement des sensibilités et des enrichissements mutuels de ceux qui sont engagés dans l’innovation et la transformation.
Cela implique que le management de l’innovation, mais aussi les transformations d’entreprises comme les réformes politiques, doivent être adaptatives pour profiter de la richesse de la diversité. En d’autres termes, il s’agit de légitimer l’individu a priori, en le confrontant à l’expérience et à l’altérité plutôt qu’à la feuille de route.
Cela entraîne alors un besoin de reconnaissance par chacun de son originalité, et donc de compréhension de ses propres compétences au regard de celles des autres. La complémentarité de ceux-ci avec soi-même vient complimenter ses qualités propres. A travers les épreuves endurées dans les parcours de transformations, chaque innovateur développe sa réflexivité et cette réflexivité se fait à travers les échanges avec les autres membres du collectif d’innovateurs formé.
Aussi pour favoriser l’innovation, dont les apprentissages tirés des échecs forcément rencontrés en entreprise comme en sciences et en politique, il convient de savoir reconnaître la richesse de l’originalité de chacun. Chacun doit se sentir capable de formuler une interrogation, d’avancer une idée, d’apporter des éléments d’information permettant d’affiner un projet et plus largement de le confronter à une stratégie d’ensemble. Cela permet d’avoir des retours d’expériences complets, car sans peur d’un jugement sur la singularité d’un point de vue, sur un projet d’innovation, réussi ou non.
Cela implique d’engager la subjectivité des individus au travail. Ce qui va à rebours des impératifs de rationalisation et d’objectivisation communs à la majorité des organisations. Il s’agit de favoriser l’expression de points de vue originaux sur tout ou partie d’un projet innovant, depuis sa conception jusqu’à son sens dans la société.
Des profils d’ingénieurs combinés à des commerciaux, des scientifiques et des self-made-man, des profils de ministres d’un bord combinés à des ministres venant du monde civil et de l’autre bord, sont des facteurs de réussite des transformations, quand chacun à droit au chapitre.
Enfin, il faut savoir relier ces compétences transversales aux compétences techniques et aux outils et organisations. En effet, les compétences transversales contribuent à l’apprentissage des compétences techniques, de la manipulation des outils et du déploiement des organisations. Les compétences transversales mobilisées dans un projet viennent instiller une pertinence “humaine” dans la conception comme la mise en œuvre de l’innovation. Elles permettent de mettre la technique à son service, en s’appuyant sur le « style » de chaque individu dans sa mobilisation des compétences techniques, des outils et dans son appréhension de l’organisation.
Cette approche implique d’adopter une attention forte à l’efficience du collectif, à la qualité de la transmission des informations et connaissances aux équipes, plutôt que privilégier une vision centrée sur la performance individuelle.
Ainsi, la diversité dans les équipes consiste à autoriser l’idée qu’il existe plusieurs manières de faire une même chose, de remplir une même mission. L’infaillibilité du chef d’équipe comme de gouvernement peut être convoquée pour répondre à une crise ponctuelle mais par pour conduire de grandes transformations.
Il est donc recommandé de favoriser l’intégration dans les collectifs constituer pour transformer les sociétés, et en amont des projets, une diversité de profils socioculturels, professionnels et/ou en termes de formation(s) antérieure(s) mais aussi d’absence de formation.
Dans les achats, la méthode Kaizen est bien connue. C’est une approche d’origine japonaise de management de l’amélioration continue de la qualité. Si elle s’applique avant tout à des processus industriels où elle a fait et continue de faire ses preuves, ne pourrait-il pas aussi s’appliquer à la fonction Achats dans son ensemble ?
L’idéogramme 改善 (Kaizen) est composé des mots japonais « kai », soit « changement », et « zen », soit « bon, pour mieux ». Il signifie « amélioration » et désigne toutes les activités qui contribuent, sur le terrain, à améliorer les opérations et l’environnement de travail. Le kaizen est fondé sur la mobilisation et la participation des employés au développement et à la productivité de leur organisation.
John Bessant, grand professeur de management de l’innovation, le résume ainsi : « pour chaque paire de mains, vous obtenez un cerveau gratuit »[1]. De manière plus approfondie, le Kaizen se concentrent sur trois notions centrales :
C’est une pratique continue ; il y a toujours matière à s’améliorer
Elle est progressive ; en opposition à une approche brusque du changement
Elle est participative ; l’intelligence collective est à l’œuvre et elle génère du bien-être au travail
Appliquée en règle générale à des cols bleus, celle-ci peut également et devrait généralement s’appliquer au monde des acheteurs. C’est ce que nous avons pu identifier et souligner à travers un travail de mémoire du MAI récemment soutenu[2]. Ce travail s’appuyait sur une expérience d’un an dans le secteur pharmaceutique avec pour mission principale de réorganiser les achats de produits industriels consommables et sur un regard biculturel franco-chinois. Le mot Kaizen existe également en mandarin, avec exactement les mêmes caractères et la même signification.
Dans un environnement extrêmement normé qu’est celui de la pharmacie, et sans background en biologie ou en chimie, les marges de manœuvre d’un acheteur débutant paraissent a priori très faible. Dans une entreprise où les objectifs des achats se concentraient sur la gestion des approvisionnements et sur le respect des normes et de la qualité, la culture de la réactivité prend largement le pas sur la proactivité. Prendre part à l’amélioration continue des achats et des relations client-fournisseur se présente ainsi sous l’angle d’un grand potentiel d’amélioration.
Pour être force de proposition, il a fallu alors se mettre dans une démarche de questionnement : le cahier des charges fourni par nos prescripteurs ne devrait-il pas être challengé ? sommes-nous allés chercher plus loin que notre panel ? avons-nous assez discuté avec les fournisseurs ? les connaissons nous assez ?… Ces questionnements quotidiens sont la première étape de la démarche Kaizen de l’Acheteur. Ce sont eux qui conduisent à améliorer la performance des achats. Et leur effet se font plus encore ressentir dans les moments de crise, là où a priori il n’est pas temps de se poser des questions.
Ainsi, au mois de mai dernier, des fûts inox sont arrivés sur un site industriel, avec un retard plus que conséquents. Les clients finaux ne pouvaient pas être livrés depuis plusieurs semaines. Pour autant, les bons de livraisons comme les certificats de conformité n’étaient toujours pas délivrés par le fournisseur. La production ne pouvait donc pas utiliser les fûts pour emballer le produit et livrer les clients. Le rôle de l’Acheteur était alors de relancer ce fournisseur historique, comme cela s’est toujours fait dans de pareil cas.
L’Acheteur (en l’occurrence, une acheteuse) Kaizen est allé regarder l’historique du fournisseur et s’est aperçue que c’était systématiquement le « Sales Support » et non l’« Area Sales Manager » (le responsable commercial) qui était relancé. Cette erreur d’aiguillage entraînait un retard d’information supplémentaire. En questionnant le statut de ce fournisseur de consommables stratégiques pour l’entreprise pharmaceutique, il a été également identifié sa situation monopolistique et donc l’absence de remise en question de la relation depuis des années.
Après avoir discuté avec ses collègues, l’Acheteur Kaizen a directement contacté le responsable commercial du fournisseur pour lui expliquer la situation, et l’a invité à venir visiter le site. Positivement surpris celui-ci a accepté l’invitation, tout en transférant dans l’instant les documents manquants. Au sein du service Achats mais également à la Production et à la Logistique, la surprise était également de mise. Par la réactivité du fournisseur, mais aussi et surtout par le fait qu’il accepte de venir. Ils ne pensaient pas qu’il se déplacerait.
Le jour de la réunion, le fournisseur a été personnellement accueilli par les Achats au poste de garde. La glace a été immédiatement brisée. Le fournisseur était ensuite ravi de découvrir les installations de son client et la manière dont était utilisé son produit. Pourtant ancien dans son entreprise, c’était la première fois qu’il leur rendait visite. Et personne d’autre au sein de sa société n’avait eu l’opportunité de venir les rencontrer. Malgré leur position de monopole, la volonté de créer un partenariat était présente. Elle a commencé par se manifester par une réduction tarifaire et un engagement sur ses délais de livraison.
A travers cet exemple très concret, on peut voir comme en s’impliquant personnellement, et en impliquant personnellement le fournisseur, l’Acheteur Kaizen peut, même à des moments de crise, contribuer à améliorer le fonctionnement de son organisation – par petit pas, en se posant des questions et en cherchant des réponses de manière collective, avec l’interne et l’externe.
Et de manière plus générale, être un acheteur Kaizen, c’est analyser constamment la situation de son portefeuille, de ses marchés, de ses fournisseurs, c’est réfléchir, c’est questionner en permanence ses propres pratiques, celles de ses clients internes et de ses fournisseurs, c’est proposer de nouvelles manières de faire et expérimenter avec ses parties-prenantes. Etre Kaizen pour un acheteur, c’est finalement s’investir dans son travail quotidien, un peu plus loin que sa fiche de poste, afin d’améliorer son impact et les résultats de son organisation.
Un article co-écrit avec Grace (Xiaochao) Lagneau, responsable supply chain entreprise pharmaceutique, MAI formation continue promotion 2021 – et publié dans Décision Achats
[1] Bessant, J. (2000), “Creating and maintaining high involvement innovation”, Seminar on kaizen from Understanding to Action, 30 March, Institute of Electrical Engineers, London.
[2] Lagneau, G. (2021), « Optimiser les processus Achats « consommables » dans l’industrie pharmaceutique », mémoire du MAI Formation Continue, soutenu le 8 novembre 2021
Une contribution au dictionnaire filmé du management par la FNEGE
L’open innovation désigne un processus d’innovation déconfiné où l’innovation dépasse les frontières organisationnelles et où les flux d’innovation, de connaissances, de brevets, d’idées nouvelles entre l’externe et l’interne sont gérés de manière volontaire. C’est ce caractère volontaire tout autant que les possibilités nouvelles offertes par l’Open Innovation qui font que ce paradigme est relativement nouveau : le terme a été forgé en 2003 par Henry Chesbrough
L’étude annuelle de Deloitte auprès des directeurs achats reste un must en matière de baromètre de la fonction achats et de son évolution. En s’intéressant à un étage constant de la population achats et en lui offrant l’anonymat de ses citations, elle propose une qualité de données couplées à des analyses qui permettent de s’étalonner au-delà des effets de mode. Par exemple, quand elle présente l’intérêt croissant des achats pour la digitalisation, elle ne manque pas d’identifier l’importance des freins que sont la qualité des données ou le manque d’implication des parties-prenantes « seniors ».
Le cru de 2021 nous propose un regard sur les achats post-covid dans un contexte encore marqué par les impacts positifs ou négatifs de la crise. Certains ont connu une explosion de la demande (la vente en ligne), d’autres un déclin fort (les voyages), d’autres encore des évolutions de consommation (agroalimentaire frais). Si la maîtrise et la réduction des coûts reste cette année encore le maître-mot des achats, l’inscription de la fonction dans un monde volatile et complexe vient accroître sa zone d’influence.
Cela passe d’abord par une gestion accrue des risques fournisseurs et d’approvisionnements – avec une plus grande étendue des thématiques « risquées » : rupture d’approvisionnement, qualité, cybersécurité, corruption, image de marque… Ensuite, la digitalisation continue de croître, aux achats mais aussi chez les fournisseurs. Ce qui offre aux premiers la possibilité de pouvoir (enfin) délivrer une valeur nouvelle à leurs organisations. La transformation digitale est ainsi une priorité qui a significativement cru par rapport à une ère pré-covid : 20% vs. 2019. Cela a été également le cas pour la participation à la politique RSE de l’organisation : 22%.
Par ailleurs, l’étude souligne que cette importance accrue de la place des achats dans les différentes facettes de leurs organisations conduit à un accroissement du nombre de priorité et à l’accroissement de l’importance de ces priorités. Si elle ne s’interroge alors pas sur la faisabilité opérationnelle de la multiplication des priorités prioritaires, elle offre une mise en application des priorités à travers l’étude des indicateurs de performance utilisés par les directeurs achats, et leurs performances selon que leurs directions sont performantes ou non.
On découvre ainsi, sans surprise, que les premiers indicateurs de performance suivis sont la réduction des coûts, l’amélioration de la trésorerie, les risques, la satisfaction des clients internes et l’efficience des achats (la réduction du nombre d’acheteur). La RSE, l’innovation ou l’accélération de la mise sur le marché sont en queue de classement avec une absence de suivi qui va de 15% pour les meilleurs à près de 60% pour les moins performants de l’échantillon.
L’étude note ensuite que tout en continuant de délivrer des résultats financiers mesurables, les directeurs achats ont plus pris part au développement de leurs organisations : participation aux actions d’acquisitions ou de désinvestissement, planification budgétaire, outsourcing/offshoring… Pour autant il reste encore du travail pour être reconnu comme partie-prenante incontournable de l’innovation : 37% des achats étant rarement impliqué dans la stratégie digitale de leur organisation et 39% dans l’innovation.
Les consultants alertent également les directeurs/directrices achats sur leur manque d’attention prêté à l’ensemble des risques qu’ils devraient suivre, bien que le suivi des risques soit leur 6e priorité et qu’ils perçoivent à 70% que les risques ont augmenté. La crise Covid est venu focaliser la gestion des risques sur la continuité de la chaîne d’approvisionnement alors que leurs fournisseurs et leurs approvisionnements ont été majoritairement impactés : ruptures, faillites de fournisseurs, expéditions en urgence, problèmes de qualité… Ils sont ainsi amenés à suivre prioritairement ces risques et ceux liés à la performance économique des achats.
Et s’ils soulignent ensuite les risques liés à la complexité interne de leurs organisations et à la « fragmentation digitale », ceux qui vont au-delà de la gestion des fournisseurs de rang 1, qui portent sur la géopolitique et l’amont de la chaîne d’approvisionnement, ou même les risques liés à la RSE ne sont pas assez évalués et suivis. Cette faiblesse d’attention est en soit un risque pour la résilience future des chaînes d’approvisionnement dans lesquelles ils s’inscrivent.
Le cercle vertueux des achats…
Cette année un focus a été réalisé sur l’agilité des directeurs/directrices achats – l’agilité revenant ici à être en capacité de rapidement répondre aux évolutions et crises internes comme externes, et à transformer la fonction achats vers plus de valeurs tirées des ressources externes. Ce focus permet d’identifier les faits que les directeurs/directrices achats les plus agiles se révèlent meilleur(e)s encore dans leur capacité à influencer qualitativement leurs parties-prenantes internes que dans leur capacité à augmenter leur taux de couverture. Ils/elles sont les plus à même de mettre en place des projets de transformation digitale interne mais aussi de faire plus et mieux levier sur les ressources externes. L’étude confirme ainsi le cercle vertueux des achats : plus une direction achats est impliquée dans le développement de son entreprise – au-delà même des crises – plus elle délivre de valeur, et plus elle impliquée.
La recette de l’agilité des achats tiendrait dans la capacité à organiser des équipes multifonctionnelles, internes et externes, et à flexibiliser les ressources mobilisables, internes comme externes. Ce qui revient non seulement à mettre en place des outils et des processus qui le permette mais aussi à staffer les équipes achats. Se pose alors prioritairement la question de la gestion des talents – leur recrutement, leur formation, leur fidélisation, leur organisation… Cette gestion des talents recouvrent ici à la fois l’interne et l’externe. Les directions achats les plus agiles sont ainsi celles qui savent utiliser des talents externes spécialisés (sur du catégorie management, de la veille, de l’innovation, de la digitalisation…) et non pas ceux qui font appel à des « hommes-ressources ».
Les difficultés à gérer efficacement la flexibilité retrouvent ici les difficultés à gérer efficacement la digitalisation des achats : la transmission d’information, comme la propreté des données, s’avère difficile, l’intégration humaine comme digitale est aléatoire, et il est difficile d’élaborer un modèle qui s’inscrive dans la durée à la fois du fait des difficultés de l’organisation interne à s’adapter (nouvelle gestion de relations client-fournisseur plus complexes, réticences à s’appuyer sur l’externe…) mais aussi des fournisseurs à suivre les transformations nécessaires.
Soft et hard skills
Quant aux compétences internes qui sont demandées, il s’agit d’abord de compétences techniques : sourcing stratégique et category management (55%) et analyses de données (49%). Les compétences relationnelles et cognitives arrivent ensuite : sourcing/négociation (42%), gestion des partenaires (40%) et leadership (37%). Celles qui ont le plus besoin d’être travaillées sont aujourd’hui les compétences relatives à l’usage de données qui apparaissent comme les plus manquantes : être en capacité de les analyser, de les restituer et de convaincre sur cette base !
Ces compétences d’analyse et de restitution de données manquent dans les équipes achats mais aussi pour près de la moitié des directeurs/directrices achats interrogés. Quand elles sont présentes, elles s’accompagnent alors de dispositifs digitaux qui reflètent l’agilité des directeurs achats : outils d’analyse et de visualisation de données, robotisation des tâches (RPA) et pour les plus avancés logiciels d’analyse prédictive et d’intelligences artificiels pour extraire et/ou analyser les données. Ce qui leur permet déjà d’améliorer l’efficience (65%) et l’efficacité (50%) des processus mais aussi d’accroître leur agilité. Devant ce constat, nombre des directeurs/directrices achats sont prêts à investir, s’ils avaient un budget supplémentaire à investir !
En conclusion, la crise COVID a été un révélateur du potentiel des directions achats. Elle leur a permis de voir qu’il leur était parfois possible d’aller au-delà des barrières des processus, des indicateurs, voire même de l’état d’esprit des achats « à l’ancienne ». L’étude de Deloitte a révélé que l’agilité n’était pas un vain mot mais une vraie capacité stratégique des achats pour se transformer et transformer leur entreprise.
L’agilité des achats est une capacité qui est en train de se développer à travers un accroissement des investissements dans la formation des acheteurs (jusqu’à 2,4% du budget des achats pour les directions les plus performantes). Les formations alors privilégiées s’appuient sur des dispositifs qui reflètent cette agilité. Sont privilégiés les dispositifs qui combinent modèles standards, pour favoriser un déploiement à large échelle, et personnalisation sur les métiers, les contextes et les personnes à travers des combinaisons de formations et de coaching individuels par exemple.
C’est à ce prix, que les achats sont en passe de devenir un vrai partenaire stratégique : ses compétences, historique et nouvelles, lui permettent d’apporter des réponses à l’accroissement conjoint de la complexité des écosystèmes, des risques et de la demande pour de l’innovation.
