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Start-up – grand groupe, idées reçues

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Grand groupe : au sens de l’INSEE, entreprise de plus de 500 salariés et ayant un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires ou un bilan supérieur à 2 milliards d’euros.

Start-up : une entreprise, un partenariat ou une organisation temporaire conçue pour rechercher un modèle d’entreprise reproductible et évolutif – dans le sens le plus communément reconnu. En France, la seule définition approchante (et plus restrictive) est celle du code des impôts pour les jeunes entreprises innovantes : une PME indépendante, de moins de 8 ans pouvant prouver des activités de recherche.

L’un et l’autre ont besoin de collaborer, l’un pour mieux innover avec souplesse, l’autre pour mieux croître – mais de nombreux points de divergences aparaissent à première vue. Nombre d’entre eux sont des préjugés dont il faut se débarasser afin de pouvoir réussir à collaborer :

Préjugé 1 Les start-up ont moins de moyens que les grands groupes

Oui, quand on regarde le numéro de SIRET, le chiffre d’affaires du grand groupe est bien supérieur à celui de la start-up (c’est leur définition-même). Mais quand il s’agit de monter un partenariat, les moyens du grand groupe sont mobilisés par une équipe ou une direction. On ne considère plus le groupe mais l’équipe…Dans ce cas, les moyens et les marges de manoeuvre sont équivalents, voire moindres.

Préjugé 2 Les start-up ont moins de capacité à gérer les contrats que les grands groupes

Oui, mais une fois qu’une start-up a levé des fonds, elle est accompagnée, notamment par des avocats spécialisés en start-up. Ceux-ci sont compétents en droit commercial, en propriété intellectuelle, en droit des sociétés, voire en droit social… Dans les grands groupes, les juristes ont tendance à se spécialiser dans l’un ou l’autre domaine (propriété intellectuelle vs. droit commercial), et sont plus débordés encore que les acheteurs !

Préjugé 3 Les start-up ont besoin de travailler avec mon grand groupe

Oui, mais quand l’idée est pertinente et que l’équipe a du potentiel, vous n’êtes pas le seul grand groupe.

Préjugé 4 Les start-up ont besoin de l’appui des dirigeants du grand groupe pour réussir leurs partenariats

Oui, mais les dirigeants des grands groupes ne travaillent pas sur le quotidien des projets. Sans appui des équipes, un projet même avec le meilleur sponsoring n’ira jamais bien loin.

Préjugé 5 Les start-up ont besoin des grands groupes pour passer à l’échelle

Oui, mais les grands groupes établis savent-ils encore passer à l’échelle pour des produits, services ou procédés innovants ?

Préjugé 6 Les start-up ne passent pas l’évaluation des risques fournisseurs des grands groupes

Oui, mais quand cela passe quand même, ce n’est pas toujours un bon signe : une bonne stratégie de valorisation des actifs immatériels, un brevet ou un logiciel avec du potentiel, mais sans réalité d’exploitation vient renforcer les fonds propres et améliore ainsi certains ratios de solvabilité.

Les start-up sont plus innovantes que les grands groupes

Oui mais surtout en ce qui concerne l’innovation radicale où elles sont plus créatives et souples, alors que le grand groupe est empêtré dans ses normes et habitudes sur ses marchés historiques. Quand on regarde tout type d’innovation, le taux de succès d’une start-up tourne autour de 20%, alors que sur un projet interne d’innovation, il est de 80%, d’après une étude réalisée en Inde, Chine et aux USA.

La version courte et originale de cet article a été publiée dans la revue Décision Achats

Des délais de paiement respectés grâce à l’intelligence artificielle

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Devant l’engouement pour Chatgpt, outil conversationnel en langage naturel entraîné par OpenAI, j’ai testé « sa » connaissance, puis « ses » solutions pour résoudre les difficultés de paiement à temps entre les grands groupes et les fournisseurs (principalement PME) en France. Les réponses sont bluffantes.

Pertinentes et pointues, les réponses générées automaituquement réflètent également les limites de l’intelligence artificielle en termes de créativité. Voici les résultats de mes échanges avec cette IA.

Quel est l’impact sur les PME des délais de paiement non respectés de la part des grands groupes ?

ChatPGT : Les retards de paiement peuvent avoir de graves conséquences pour les PME, en particulier si elles dépendent fortement des revenus générés par ces paiements pour leur fonctionnement quotidien. Les PME ont souvent moins de marge de manœuvre financière que les grandes entreprises et peuvent avoir du mal à gérer leur trésorerie et à payer leurs propres factures en temps voulu si elles ne reçoivent pas leur argent à temps.

Les retards de paiement peuvent également avoir un impact négatif sur la relation entre la PME et le grand groupe, entraînant une diminution de la confiance et de la collaboration. Enfin, ils peuvent entraîner des frais supplémentaires pour la PME, tels que des frais de gestion de trésorerie et des frais bancaires supplémentaires.

Il est important que les PME prennent des mesures pour protéger leur trésorerie et gérer efficacement les retards de paiement lorsqu’ils en sont victimes. Cela peut inclure la négociation de conditions de paiement claires avec les grands groupes, la mise en place de processus de suivi efficaces pour surveiller les paiements et, si nécessaire, l’obtention de financement supplémentaire pour couvrir les retards de paiement.

Pourquoi les grands groupes paient en retard les PME ?

ChatPGT : Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les grands groupes peuvent payer en retard les PME avec lesquelles ils travaillent. Tout d’abord, ils peuvent être très occupés et avoir du mal à gérer leur trésorerie de manière efficace, ce qui peut entraîner des retards de paiement. Deuxièmement, ils peuvent avoir des problèmes de trésorerie temporaires et utiliser les paiements des PME comme une sorte de financement à court terme. Enfin, ils peuvent simplement ne pas avoir la culture de paiement rapide et mettre la priorité sur d’autres choses.

Il est important de noter que les retards de paiement peuvent avoir des conséquences graves pour les PME, qui peuvent avoir du mal à gérer leur trésorerie et à payer leurs propres factures en temps voulu. Si vous êtes une PME qui a des problèmes de paiement avec un grand groupe, il peut être utile de discuter de vos options avec un avocat ou un conseiller en gestion pour obtenir de l’aide.

Que devraient faire les grands groupes pour payer leurs fournisseurs à l’heure ?

ChatPGT : Il y a plusieurs choses que les grands groupes peuvent faire pour payer leurs fournisseurs à l’heure et éviter les retards de paiement :

  1. Établir des conditions de paiement claires et les faire respecter : il est important que les grands groupes établissent des conditions de paiement claires avec leurs fournisseurs et s’assurent de les respecter.
  2. Gérer efficacement leur trésorerie : les grands groupes doivent être attentifs à leur trésorerie et s’assurer qu’ils ont suffisamment de fonds disponibles pour effectuer les paiements à temps.
  3. Communiquer avec les fournisseurs : les grands groupes doivent être ouverts et transparents avec leurs fournisseurs et communiquer avec eux de manière proactive si des retards de paiement sont prévus.
  4. Se conformer aux lois et réglementations en matière de paiement : les grands groupes doivent se conformer aux lois et réglementations en matière de paiement en vigueur dans leur pays, qui peuvent inclure des délais de paiement maximaux et des intérêts sur les retards de paiement.
  5. Éviter les retards de paiement inutiles : les grands groupes doivent s’efforcer d’éviter les retards de paiement inutiles et de traiter les demandes de paiement de leurs fournisseurs de manière rapide et efficace.

Quelle est l’attitude des grands patrons au regard des délais de paiement ?

ChatPGT : Il est difficile de donner une réponse unique à cette question, car les attitudes des grands patrons envers les délais de paiement peuvent varier considérablement d’une personne à l’autre. Certains grands patrons peuvent être très conscients de l’importance de respecter les délais de paiement et mettre en place des processus pour s’assurer que les factures sont payées à temps. D’autres peuvent être moins conscients de l’impact des retards de paiement sur les fournisseurs et mettre la priorité sur d’autres aspects de leur entreprise.

Il est important de noter que les retards de paiement peuvent avoir des conséquences graves pour les PME, qui dépendent souvent fortement des revenus générés par ces paiements pour leur fonctionnement quotidien. Les grands patrons devraient donc être conscients de cet impact et s’efforcer de respecter les délais de paiement afin de soutenir la santé financière de leurs fournisseurs.

Que devraient faire les politiques pour limiter les retards de paiement entre clients et fournisseurs en France ?

ChatPGT : En France, il existe déjà plusieurs lois et réglementations en place visant à limiter les retards de paiement entre les clients et les fournisseurs. Voici quelques mesures que les pouvoirs publics pourraient prendre pour renforcer ces dispositifs :

  1. Renforcer les sanctions en cas de retards de paiement : il pourrait être utile de renforcer les sanctions en cas de retards de paiement afin de dissuader les entreprises de ne pas respecter les délais de paiement.
  2. Favoriser l’accès au crédit pour les PME : les pouvoirs publics pourraient mettre en place des programmes de financement pour aider les PME à accéder au crédit et à faire face aux retards de paiement.
  3. Encourager les entreprises à adopter des pratiques de paiement responsables : il pourrait être utile de promouvoir l’adoption de pratiques de paiement responsables par les entreprises, par exemple en mettant en place des programmes de certification ou en encourageant l’échange de bonnes pratiques entre les entreprises.
  4. Mettre en place des mécanismes de règlement des différends : il pourrait être utile de mettre en place des mécanismes de règlement des différends pour aider les entreprises à résoudre les conflits liés aux retards de paiement de manière rapide et efficace.
  5. Améliorer l’accès à l’information : il pourrait être utile de mettre en place des dispositifs pour améliorer l’accès à l’information sur les pratiques de paiement des entreprises, afin que les fournisseurs puissent prendre des décisions éclairées sur les entreprises avec lesquelles ils souhaitent travailler.

Echange réalisé le 03/01/2023 avec la version ChatGPT Dec 15 Version

0,175% est le rapport entre les amendes pour retard de paiement et les revenus tirés de ces retards

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Ne pas payer ses fournisseurs rapporte 9 milliards d’euros par an aux grands groupes, mais leur coûte potentiellement beaucoup plus

Les priorités données à la réduction des coûts et à l’amélioration de la trésorerie, observables au sein de nombreuses entreprises depuis la crise découlant de la pandémie de Covid-19, ont amené la plupart des Directions Achats à revoir leurs contributions aux résultats des entreprises. Ces dernières, redéfinies tant en termes de finalités que de modalités, remettent en cause les évolutions observées ces dernières années en faveur de relations plus équilibrées, collaboratives et partenariales avec les fournisseurs. Si elles s’avèrent bien améliorer la situation financière des donneurs d’ordres – triste expression à la vie dure – à court-terme, le pari, au-delà de son caractère éthique discutable, a toutes les chances de se révéler perdant à long terme.

 Les défaillances d’entreprises repartent à la hausse

De 2005 à 2018, les délais de paiement ont connu une baisse constante en France comme en Europe. Quelques mois avant la pandémie de Covid-19, les entreprises françaises avaient commencé, sur ce point, à creuser un écart avec leurs homologues européennes. Les retards de paiement commençaient en effet à croître, jusqu’à littéralement exploser au moment du premier confinement. Un véritable bond des délais de paiement fût alors également observé dans toute l’Europe, avant un retour assez rapide à la normale. La France, elle, se caractérisait par une nouvelle normalité et voyait ses entreprises procéder à un bond en arrière d’une dizaine d’années, ramenant les délais de paiement moyens au niveau de ceux des années 2010.

C’est ce que nous révèle l’Observatoire des délais de paiement de la Banque de France dans sa dernière édition. Revenant en profondeur sur l’analyse des effets de la Covid-19, il vient également souligner des différences sectorielles marquées. Par exemple, dans l’hôtellerie ou la restauration, alors que les flux de clientèle se sont taris brusquement, les paiements des fournisseurs ont été massivement décalés en réponse aux difficultés de trésorerie rencontrées. Il souligne également des différences importantes entre grandes et petites entreprises. A l’été 2020, les PME de moins de 200 salariés décalaient leurs paiements de 14 jours, tandis que les PME et les ETI de moins de 1000 salariés les décalaient de 16 jours. Pour les plus grandes entreprises, au-delà de 1000 salariés, l’écart allait au-delà de 18 jours. L’écart se réduisait fin 2020. Mais celui-ci prenait souche dès 2019 quand les grands groupes retardaient en moyenne leurs paiements de 1,3 jours par rapport à l’année précédentes.

La loi LME de 2009, qui visait, entre autre, la réduction des délais et des retards de paiement, avait déjà commencé à voir ses principaux effets se réduire. La Covid-19, en confirmant la tendance, ont réduit à néant ces derniers. Les économistes de la Banque de France soulignent ainsi que l’augmentation des délais de paiement procède d’un comportement délibéré. Les entreprises aux « pratiques les moins vertueuses » ne consacrent clairement pas les mêmes efforts à faire payer leurs clients qu’à payer leurs propres fournisseurs, visant au passage à améliorer leur trésorerie au détriment de celles de leurs fournisseurs. Les délais clients sont, en temps normal, souvent corrélés aux délais fournisseurs, se faire payer par son client permettant de rémunérer son fournisseur. Pour les grandes entreprises, cette corrélation a ainsi été presque divisée par deux de 2019 à 2020. Ces chiffres témoignent du fait qu’il ne s’agit pas ici que d’une question de contexte.

Côte PME, des difficultés accentuées par les comportements des donneurs d’ordres

L’augmentation des délais de paiement a permis aux grandes entreprises de gagner 9 milliards d’euros de trésorerie en 2020…. Et en a coûté 14 aux PME.  Chez ces dernières, cela a notamment pour impact de limiter les embauches, les investissements, l’innovation et au final leur croissance. Cela renchérit les coûts de la dette et augmente les probabilités de licenciement la probabilité de défaillance des entreprises impactées augmente de 25%, voire 40 % quand les retards de paiement dépassent un mois. Devant de telles conséquences pour les PME, le législateur a bien imaginé un système de sanction. Les amendes administratives, récemment publiées par la DGCCRF, s’élèvent à un montant cumulé de 126 millions d’euros depuis 2014, soit une moyenne de 15,75 millions d’euros par an, représentant pour l’année 2020, 0,175% de 9 milliards d’euros économisés par les grands donneurs d’ordres. Si changement de pratiques il y a, en matière de paiement des fournisseurs, ce n’est pas la sanction qui en sera à l’origine, tant que cette dernière demeure à ce point dérisoire. Des raisons bien plus profondes plaident en faveur d’un retour à de meilleures relations et de meilleures pratiques.

Un calcul à la rationalité contestable

Pour les clients qui ne paient pas leurs fournisseurs, les indicateurs financiers, besoin en fond de roulement en tête témoignent d’une meilleure santé retrouvée. Mais c’est un calcul court-termiste qui ne prend pas en compte les impacts d’une base de fournisseurs en mauvaise santé et peu confiant dans leur client. A plus long terme en effet, la mauvaise santé des fournisseurs, accentuées par les retards de paiements auxquels ils sont confrontés, vont se révéler délétères pour tout l’écosystème économique : défaillances, perte de résilience de l’écosystème, réduction de la qualité des offres,…

Les crises successives sont venues rappeler le coût d’une mauvaise stratégie. Ainsi, l’enquête ADRA-Médiation des Entreprises de Juin 2020- a montré que 82% des entreprises ayant mis en place une politique achats responsables ont pu maintenir leurs activités pendant la crise car à une bonne relation fournisseurs, quand d’autres enquêtes montraient que les difficultés d’approvisionnement touchaient d’abord les secteurs d’activité les moins vertueux.

Utiliser son pouvoir avec vertu : la clé du problème

Tandis que de nombreuses analyses font de l’obtention, puis de l’utilisation (souvent abusive) du pouvoir l’essence de la stratégie d’entreprise (le modèle des forces concurrentielles développé par Mickael Porter dans les années 1980 en constitue sans doute l’exemple le plus connu), il semble nécessaire de rappeler à quel point la modération peut s’avérer vertueuse dans l’utilisation du pouvoir par un donneur d’ordres sur son ou ses fournisseur(s). Des travaux comme ceux de John Henke sur la qualité des relations avec les fournisseurs et leurs effets sur les performances économiques montrent à quel point il est économiquement pertinent et rationnel de renoncer à utiliser tout son pouvoir sur les fournisseurs (notamment en les payant plus tard). Viser de façon plus responsable, constructive et féconde des relations équilibrées qui seront sources de gains importants sur le plus long terme s’avère souvent un bien meilleur calcul, au-delà de la dimension bien plus éthique des pratiques déployées.

Cette tribune, co-écrite avec Hugues Poissonnier – également co-auteur de « Collaborer pour innover« , a été publiée – après modifications – dans lemonde.fr

Quelle valeur pour le Partenariat d’Innovation ? une méthode pour l’achat public européen

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Afin de maximiser l’engagement des fournisseurs innovants dans des projets d’innovation avec des acteurs publics, la Commission Européenne a créé en 2014 le Partenariat d’Innovation. Ceui-ci permet, dans la même procédure, d’acheter à la fois le développement d’un nouveau produit/services et son acquisition en cas de succès.

Toutefois la mise en place des Partenariats d’Innovation demande de relever de nombreux défis pour l’acheteur public. Cela commence par la détermination de la valeur du partenariat. Celle-ci doit être fixée et négociée alors que le produit/service visé n’existe pas encore. Il s’agit également de respecter l’ensemble des contraintes liées à l’achat public – dont celles relatives aux aides d’Etat.

A la demande de la DG Grow, j’ai développé une approche qui permet de répondre à ces défis. Elle est publiée par la Commission Européenne sur la page dédiée à l’Achat d’Innovation.

Une méthode en 2 phases

Cette méthode consiste à identifier les différents éléments qui font la valeur de l’innovation partenariale, pour le fournisseur comme pour l’acheteur public.

Puis, il s’agit de proposer des modalités d’évaluation spécifiques pour chacun des éléments identifiés. Dans les phases de Recherche et Développement, puis dans les phases d’Achats du service/produit fini. Les évaluation s’appuient sur le principe de la quasi-décomposabilité et sur la combinaison des méthodes de pricing mobilisées dans l’achat public : contrat de performance, indices de prix, coût total de possession, analyse de la valeur….

Sur cette base, il est possible de proposer aux acheteurs publics toutes les clefs pour créer un cocktail de solutions qui répondent aux différentes possibilités offertes par les partenariats innovation.

Cette méthode permet ainsi de maximiser la valeur pour le bien public. Elle permet aussi de minimiser les risques d’une telle procédure mais aussi de favoriser la croissance des entreprises européennes innovantes.

Elle peut être également mobilisée pour l’achat privé – en s’inspirant de la démarche qui consiste à d’abord identifier les sources de valeur, puis en allant piocher dans les différentes solutions possibles celles qui s’appliquent le mieux à la situation ciblée. Elle est déjà enseignée dans le cadre de la formation continue MAI – management des achats internationaux de Kedge Business School.

La DG GROW de la Commission Européenne a pour mission de continuer la réalisation du marché intérieur pour les biens et services ; favoriser l’entreprenariat et la croissance ; soutenir l’accès des compagnies européennes aux marchés globaux ; générer des politiques de protection et d’application des droits de propriété industrielle ; coordonner la position de l’Union européenne et les négociations au sein du système international de propriété intellectuelle.

Pour être compétitif, il faut de la confiance, plus encore que des subventions

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Jusqu’en 2022, 100 milliards d’euros d’argent public seront engagés dans le cadre du plan de relance. Les objectifs sont la modernisation de l’industrie, le développement de sa compétitivité, la relocalisation… S’il va dans le bon sens, le plan laisse de côté un point essentiel, ne pouvant être résolu par l’injection ponctuelle d’argent public : celui de la confiance.

Depuis 2019, les litiges qui concernent les ruptures abusives de contrat et les retards de paiement ont pourtant explosé. Plus de la moitié des factures sont payées en France en retard ! Ces litiges touchent le plus souvent des PME en relation avec des grands groupes et ont des effets désastreux. Ainsi, les retards de paiement augmentent les probabilités de défaillance d’un tiers et les défaillances induites sont la cause de 50 000 pertes d’emploi chaque année. Quand 1 jour de paiement en avance des factures représente 1 milliard d’euros, le plan de relance devrait s’attacher à bâtir une vision d’un avenir commun et confiant au sein des filières industrielles en France.

La valeur de l’écosystème France repose dans la force des liens entre ses parties-prenantes et dans la capacité des PME à pouvoir faire confiance à leurs clients et fournisseurs. La confiance implique de pouvoir compter sur son partenaire d’affaires pour agir honnêtement, même quand il a un prétexte pour ne pas le faire. C’est sur cette base qu’il est possible d’investir, d’embaucher, de se développer.

En 2011, le rapport Retailleau soulignait que la France manquait d’un tissu de confiance favorisant des écosystèmes collaboratifs et de régulation des mauvais comportements des achats publics et des grandes entreprises. Depuis, des mesures incitatives ont été mises en place. Un service de « Médiation des entreprises » est organisé par Bercy pour trouver des solutions aux situations conflictuelles. Une charte puis un label « Relation Achats et Fournisseurs Responsables » ont été créés. En 12 ans, la charte a été signée par plus de 2 200 entreprises et grands services publics, et 67 ont été labellisés. Mais parmi ceux-ci, il n’y a que 10 entreprises du CAC 40, 1 ministère, 1 région et 1 département.

Des mesures coercitives sont aussi déployées. Les mauvais payeurs sont visés dans la loi Sapin 2 qui consacre le principe du « name-and-shame ». Leurs noms sont publiés par la DGCCRF ainsi que les montants des amendes qui leurs sont infligées. Depuis janvier 2022, s’ils font partie des 3 000 entreprises les mieux notées par la Banque de France, leur note est dégradée.

L’État doit aller plus loin. En s’engageant systématiquement dans des relations de confiance avec ses fournisseurs et ceux des entreprises dans lesquelles il est actionnaire et administrateur. En faisant appliquer la loi et en auditant et sanctionnant plus durement. En promouvant à une échelle étendue la logique d’intérêts communs plutôt que particuliers. En appliquant la théorie des biens communs aux plans de relance des filières soutenues à travers une gouvernance associée et partagée.

Le travail le plus important porte sur le « vivre ensemble au travail ». Il nécessite une posture entrepreneuriale d’humilité et d’empathie, et le respect de la parole donnée. Cela ne se fera pas sans une ré-interrogation de nos modèles d’entrepreneuriat et des relations client-fournisseur. Se joue alors toute la régulation des relations interpersonnelles par la confiance, véritable « pivot » du monde des affaires, plutôt que la surveillance des comportements déviants produits par la méfiance.

Vus les enjeux, les écoles de management doivent former les étudiants à cette forme de business. Il s’agit de promouvoir un monde des affaires plus efficace et durable reposant sur la confiance et non la maximisation des profits. Pour cela, les enseignants en management, qui forment les entrepreneurs, cadres et acheteurs de demain, doivent travailler au changement de mindsets. Il faut, cesser de viser le moins pire pour chacun et oser chercher le mieux pour tous !

Ce texte est la version soumise aux Echos de la tribune « Confiance et mauvais payeurs » parue dans l’édition du 20 mars 2020 – co-écrite avec Arnaud Lacan dans le cadre de l’appel à valorisation Revue Française de Gestion Némésis – une version longue intitulée « Le capital relationnel, première ressource pour la croissances des PME » a été publiée par le think tank Pace Escange

La confiance inter-entreprises

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Qu’est-ce que la confiance dans le BtoB – une entrée du dictionnaire filmé du management proposé par la FNEGE. Qui permet de répondre ensuite à la question de comment construire un climat de confiance avec son client / son fournisseur. Puis de comment la garder et la renforcer. Ou ne pas la perdre.

Surtout un point sur ce qui fait la confiance, la confiance étant un socle nécessaire à la performance de toute relation client-fournisseur. Et cette confiance se construit dès les premiers échanges, puis s’entretient au quotidien.

Prix spécial du jury pour « Co-innovation dynamics » aux Plumes des Achats 2021

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 « Co-innovation dynamics – The Management of Client–Supplier Interactions for Open Innovation » a été primé aux Plumes des Achats 2021.

Ce livre, publié en 2019 et disponible également en français, est tiré de la thèse de doctorat « Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la relation client-fournisseur en innovation ». Celle-ci avait reçu le prix de thèse en Achats et le prix de thèse en management de l’innovation du Réseau RRI qui a ouvert les portes de l’éditeur ISTE-Wiley.

Cet ouvrage parle des différentes dynamiques qu’il faut considérer quand on gère une relation client-fournisseur en innovation. Dynamique de l’innovation, mais aussi de l’atmosphère de la relation : de la confiance, de la familiarité et de l’équilibre des pouvoirs. Dynamique de la gouvernance : du contenu de la relation contractuelle mais aussi des modes de coordination et des fonctions impliquées – dont les Achats. Et enfin, dynamique de la performance de la relation.

Il s’appuie sur des réflexions théoriques, sur une étude quantitative mais aussi sur une étude ethnographique qui vient raconter 20 mois d’un projet d’innovation dans la peau d’un acheteur-innovation.

Les Plumes des Achats rassemblent chaque année praticiens et académiques autour de la découverte des derniers ouvrages en management des Achats, à l’initiative des associations ADRA, ACA, Club des Acheteurs de Prestations Intellectuelles et X-Achats.

Un manager des Achats Kaizen

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Dans les achats, la méthode Kaizen est bien connue. C’est une approche d’origine japonaise de management de l’amélioration continue de la qualité. Si elle s’applique avant tout à des processus industriels où elle a fait et continue de faire ses preuves, ne pourrait-il pas aussi s’appliquer à la fonction Achats dans son ensemble ?

L’idéogramme 改善 (Kaizen) est composé des mots japonais « kai », soit « changement », et « zen », soit « bon, pour mieux ». Il signifie « amélioration » et désigne toutes les activités qui contribuent, sur le terrain, à améliorer les opérations et l’environnement de travail. Le kaizen est fondé sur la mobilisation et la participation des employés au développement et à la productivité de leur organisation.

John Bessant, grand professeur de management de l’innovation, le résume ainsi : « pour chaque paire de mains, vous obtenez un cerveau gratuit »[1]. De manière plus approfondie, le Kaizen se concentrent sur trois notions centrales :

  • C’est une pratique continue ; il y a toujours matière à s’améliorer
  • Elle est progressive ; en opposition à une approche brusque du changement
  • Elle est participative ; l’intelligence collective est à l’œuvre et elle génère du bien-être au travail

Appliquée en règle générale à des cols bleus, celle-ci peut également et devrait généralement s’appliquer au monde des acheteurs. C’est ce que nous avons pu identifier et souligner à travers un travail de mémoire du MAI récemment soutenu[2]. Ce travail s’appuyait sur une expérience d’un an dans le secteur pharmaceutique avec pour mission principale de réorganiser les achats de produits industriels consommables et sur un regard biculturel franco-chinois. Le mot Kaizen existe également en mandarin, avec exactement les mêmes caractères et la même signification.

Dans un environnement extrêmement normé qu’est celui de la pharmacie, et sans background en biologie ou en chimie, les marges de manœuvre d’un acheteur débutant paraissent a priori très faible. Dans une entreprise où les objectifs des achats se concentraient sur la gestion des approvisionnements et sur le respect des normes et de la qualité, la culture de la réactivité prend largement le pas sur la proactivité. Prendre part à l’amélioration continue des achats et des relations client-fournisseur se présente ainsi sous l’angle d’un grand potentiel d’amélioration.

Pour être force de proposition, il a fallu alors se mettre dans une démarche de questionnement : le cahier des charges fourni par nos prescripteurs ne devrait-il pas être challengé ? sommes-nous allés chercher plus loin que notre panel ? avons-nous assez discuté avec les fournisseurs ? les connaissons nous assez ?… Ces questionnements quotidiens sont la première étape de la démarche Kaizen de l’Acheteur. Ce sont eux qui conduisent à améliorer la performance des achats. Et leur effet se font plus encore ressentir dans les moments de crise, là où a priori il n’est pas temps de se poser des questions.

Ainsi, au mois de mai dernier, des fûts inox sont arrivés sur un site industriel, avec un retard plus que conséquents. Les clients finaux ne pouvaient pas être livrés depuis plusieurs semaines. Pour autant, les bons de livraisons comme les certificats de conformité n’étaient toujours pas délivrés par le fournisseur. La production ne pouvait donc pas utiliser les fûts pour emballer le produit et livrer les clients. Le rôle de l’Acheteur était alors de relancer ce fournisseur historique, comme cela s’est toujours fait dans de pareil cas.

L’Acheteur (en l’occurrence, une acheteuse) Kaizen est allé regarder l’historique du fournisseur et s’est aperçue que c’était systématiquement le « Sales Support » et non l’« Area Sales Manager » (le responsable commercial) qui était relancé. Cette erreur d’aiguillage entraînait un retard d’information supplémentaire. En questionnant le statut de ce fournisseur de consommables stratégiques pour l’entreprise pharmaceutique, il a été également identifié sa situation monopolistique et donc l’absence de remise en question de la relation depuis des années.

Après avoir discuté avec ses collègues, l’Acheteur Kaizen a directement contacté le responsable commercial du fournisseur pour lui expliquer la situation, et l’a invité à venir visiter le site. Positivement surpris celui-ci a accepté l’invitation, tout en transférant dans l’instant les documents manquants. Au sein du service Achats mais également à la Production et à la Logistique, la surprise était également de mise. Par la réactivité du fournisseur, mais aussi et surtout par le fait qu’il accepte de venir. Ils ne pensaient pas qu’il se déplacerait.

Le jour de la réunion, le fournisseur a été personnellement accueilli par les Achats au poste de garde. La glace a été immédiatement brisée. Le fournisseur était ensuite ravi de découvrir les installations de son client et la manière dont était utilisé son produit. Pourtant ancien dans son entreprise, c’était la première fois qu’il leur rendait visite. Et personne d’autre au sein de sa société n’avait eu l’opportunité de venir les rencontrer. Malgré leur position de monopole, la volonté de créer un partenariat était présente. Elle a commencé par se manifester par une réduction tarifaire et un engagement sur ses délais de livraison.

A travers cet exemple très concret, on peut voir comme en s’impliquant personnellement, et en impliquant personnellement le fournisseur, l’Acheteur Kaizen peut, même à des moments de crise, contribuer à améliorer le fonctionnement de son organisation – par petit pas, en se posant des questions et en cherchant des réponses de manière collective, avec l’interne et l’externe.

Et de manière plus générale, être un acheteur Kaizen, c’est analyser constamment la situation de son portefeuille, de ses marchés, de ses fournisseurs, c’est réfléchir, c’est questionner en permanence ses propres pratiques, celles de ses clients internes et de ses fournisseurs, c’est proposer de nouvelles manières de faire et expérimenter avec ses parties-prenantes. Etre Kaizen pour un acheteur, c’est finalement s’investir dans son travail quotidien, un peu plus loin que sa fiche de poste, afin d’améliorer son impact et les résultats de son organisation.

Un article co-écrit avec Grace (Xiaochao) Lagneau, responsable supply chain entreprise pharmaceutique, MAI formation continue promotion 2021 – et publié dans Décision Achats

[1] Bessant, J. (2000), “Creating and maintaining high involvement innovation”, Seminar on kaizen from Understanding to Action, 30 March, Institute of Electrical Engineers, London.

[2] Lagneau, G. (2021), « Optimiser les processus Achats « consommables » dans l’industrie pharmaceutique », mémoire du MAI Formation Continue, soutenu le 8 novembre 2021

Une relation de confiance au premier regard

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Dans le cadre du Lab Pareto, think do tank dont l’objectif est la création d’emplois à travers de meilleures relations grand groupe – PME, nous avons réalisé un guide à l’usage des futurs clients/fournisseurs : il s’agit de lister les grands thèmes à aborder lors du premier échange formel dans l’optique de construire une relation équilibrée.

Ce vademecum a été construit afin de ne pas oublier les éléments qui font que deux entreprises sont capables d’échanger de manière constructive. L’idée centrale est qu’en sortant de l’entretien, chacun soit en capacité de comprendre l’autre, ses objectifs et son fonctionnement.  A travers cette compréhension, il s’agit de pouvoir enclencher 3 mécanismes qui fondent la confiance :

  • la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques,
  • des normes communes, un langage partagé
  • un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs) à s’engager dans une relation d’affaires / d’innovation

La version pdf du « kit de confiance » est téléchargeable sur le site de la Médiation des relations inter-entreprises. Ce kit a été réalisé avec la Médiation, la CDAF, le CJD et l’UGAP.

Un éclairage théorique (et synthétique) sur la confiance dans les relations inter-entreprises

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La notion de confiance est au cœur des travaux académiques sur les relations inter-entreprises et sur leurs dynamiques. Elle est considérée comme un composant essentiel des relations d’Open Innovation (Lindegaard, 2011), une des conditions du succès des alliances (Parkhe 1998). Elle a un rôle central, positif et évolutif dans les relations client-fournisseur (Donada and Nogatchewsky 2007). La confiance (trust) existe quand une partie est certaine (has confidence) de la fiabilité et de l’intégrité de son partenaire d’échange (Morgan and Hunt 1994).

La confiance a été identifiée sous différentes formes :

  • la confiance relative à la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques (Sako 1992),
  • la confiance fondée sur des normes communes,
  • la confiance issue d’un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs)…

Elle peut s’entendre à la fois au niveau inter-organisationnel et au niveau interpersonnel. Ces 2 types de confiance sont construits à part entière mais sont étroitement dépendants ce qui explique qu’il est difficile de les séparer même si elles n’interviennent pas de la même manière dans la gestion de la relation (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Ainsi, si la confiance interpersonnelle a pour vertu de faciliter la coordination entre les personnels d’une dyade et de permettre l’obtention de résultats supérieurs à ce qui ne pourrait jamais être obtenu sans elle (McAllister 1995), elle présente aussi le risque spécifique de collusion entre les représentants du personnel des deux parties aux dépens de leurs organisations respectives : en privilégiant leur lien interpersonnel à l’intérêt de la relation inter-organisations, ceux-là demeurent parfaitement loyaux entre eux (Frechet 2004)

En suivant (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998, 143), la confiance inter-entreprises repose sur les attentes de l’un vis-à-vis de l’autre, à savoir :

  1. Qu’il puisse compter sur lui pour remplir ses obligations,
  2. Qu’il se comportera d’une manière prédictible, et
  3. Qu’il agit et négocie honnêtement (fairly) quand il a l’occasion de se comporter de manière opportuniste.

Cette définition souligne la possibilité de trahison de la part d’une des deux parties devant une perspective de gain supérieure (Nooteboom 1999). La confiance limite ainsi les risques d’opportunisme sans jamais l’éliminer. Elle est un « acte de foi » dans le sens où il s’agit de croire que l’autre est digne de confiance avec soi, sans pouvoir jamais en être assuré (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998).

La confiance se construit dans un processus interactif fondé sur la réciprocité. Elle influence les comportements des parties prenantes dans leurs actions présentes et dans leurs manières d’envisager et d’engager le futur (Arrow 1971). En abaissant la perception des incertitudes dans la relation (Nooteboom, Berger, and Noorderhaven 1997), l’établissement puis le développement de la confiance conduit à une réduction des conflits et à une facilitation des échanges inter-entreprises.

La confiance permet ainsi d’augmenter les engagements réciproques (Morgan and Hunt 1994) mais aussi les échanges de données confidentielles entre partenaires sur les marchés et les technologies (Håkansson and IMP Project Group 1982) tout en limitant les risques de divulgation de celles-ci. Cette facilitation des échanges favorise les apprentissages croisés entre clients et fournisseurs.

La confiance améliore également l’efficience de la supply chain (Zhang, Viswanathan, and Henke Jr. 2011; MacDuffie and Helper 2006; Zaheer, McEvily, and Perrone 1998) et l’efficacité des ressources utilisées, notamment par la réduction des coûts de transaction liés aux échanges (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Elle se traduit par davantage de coopération, d’action jointe, de coordination, d’implication des partenaires d’acceptation de normes relationnelles : partage d’informations, résolution harmonieuse des conflits, meilleure communication… Unanimement, toutes les études quantitatives sur les relations inter-entreprises valident l’influence positive de la confiance sur la performance des partenaires (Donada and Nogatchewsky 2007).

Ce billet de blog est extrait de ma thèse “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la coopération client-fournisseur en innovation.”, thèse de doctorat de l’Ecole polytechnique en Sciences en Sciences économiques et sociales, spécialité Gestion, Palaiseau, France, 2015.

 

Prix de thèse en Achats

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A l’occasion du 2ème Colloque « Achats Collaboratifs Stratégiques » aux Ecoles Militaires de St Cyr Coëtquidan, Romaric Servajean-Hilst s’est vu décerner le prix de thèse Achats pour son travail de doctorat en sciences de gestion. Celui-ci s’intitule “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de la performance de la coopération client-fournisseur en innovation”. Il a été mené au CRG et encadré par Sihem Ben Mahmoud-Jouini.

presentation Campus Esprit vfSous la Présidence du Ministère de la Défense, le Campus E.S.P.R.I.T. Industries a organisé et attribué ce prix de thèse avec le soutien du Programme d’Investissements d’Avenir, de St Cyr Formation Continue, et de la participation des associations professionnelles (CDAF, Club Achats35, Bretagne Commercial International, Input2, revue Excellence HA).

A cette occasion, la revue Excellence HA publiera dans son numéro de décembre 2016 un article présentant les principaux résultats de cette recherche.

L’alignement des astres pour réussir l’Open Innovation – 5 dimensions à considérer

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Pour lancer un projet d’innovation collaborative, 5 dimensions doivent être considérées. Trois premières dimensions ont été identifiées dans des travaux portant sur l’implication des fournisseurs dans le projet d’innovation. Il s’agit des alignements technologiques, stratégiques et relationnels entre le client et le fournisseur. Nous les décrivons dans ce post-ci. Un autre alignement qu’il faut ajouter est celui, très classique, qui se fait autour du respect de la qualité, des coûts et des délais attendus.

Ces dimensions sont transposables à tout projet d’Open Innovation à des degrés divers, même s’il ne faut oublier d’en ajouter un cinquième qui est un alignement des astres spécifique à la dynamique de l’innovation et des ressources des organisations.

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

En fonction de la phase de maturité de l’innovation, les différents alignements jouent diversement :

  • En amont de l’innovation – et plus particulièrement encore en phase exploratoire – quand les niveaux de connaissances sont d’autant plus bas que l’objectif n’est pas figé, ce sera l’alignement relationnel qui primera. Les expériences précédentes et les rapports de force (l’importance des interdépendances) permettent de savoir si l’on peut s’engager ou non sur des chemins non balisés. Puis c’est l’alignement des stratégies qui rentre en ligne de compte ; l’alignement technologique est d’une importance relative moindre.
  • Dans les phases de proches de la mise en production / du lancement de l’innovation, ce sont les alignements technologiques qui priment. Dans ces phases, l’alignement technologique correspond à la capacité de répondre aux besoins de l’autre, à en être complémentaire. L’important est alors de respecter l’alignement sur les critères classiques « qualité-coût-délai ». Les autres alignements sont au service de cette orientation « marché » : la vraie vie se rapproche.
  • Dans les phases intermédiaires, quand les objectifs sont plus précis qu’en amont, mais restent toutefois globaux et fonctionnels, l’alignement stratégique revêt autant d’importance que l’alignement technologique. Ce qui compte alors est la prise en considération de la compétence potentielle et globale des entreprises qui coopèrent, et de leur entente sur ses objectifs.

Cela implique que dans les phases amont, une entreprise techniquement faible peut trouver sa place si elle réussit par compenser par ses capacités de coopérations. La difficulté réside alors à être capable de gérer durant les phases intermédiaires, la construction de la capacité technique du partenaire le plus faible sur ce point – sans pour autant perdre l’alignement relationnel. En aval, ou sur des sous-projets d’innovation (la division d’une étape en un projet qui est défini/borné précisément – dans le cadre d’un contrat d’ingénierie par exemple), ce sera l’entreprise qui pourra répondre au mieux à un cahier des charges comportant des spécifications précises qui l’emportera.

Dans le cas de l’implication de start-ups/de PME dans les projets d’Open Innovation avec des grands groupes, la réussite du projet implique qu’il faille passer en phase de production. Il s’agit donc de passer du travail dans une chambre de bonne à une présence sur tous les continents, gérer de front développement de lignes de production, internationalisation, recrutement massif, approvisionnement massif… et gestion de la trésorerie!

Il s’agit là de l’exemple extrême du cinquième alignement ponctuel mais crucial dans l’Open Innovation (réussie) : l’alignement des astres pour la réussite du ramp-up / scale-up. Malheureusement celui-ci reçoit encore peu d’attention tant que l’obstacle n’est pas là, ni par les praticiens ni par les académiques. Et pourtant c’est peut-être plus important encore que les questions de propriété intellectuelle. Il s’agit de savoir comment transformer l’innovation en réussite « industrielle ».

Soutenance de thèse – résultats et contributions

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ConclusionDe ces trois démarches et de leur confrontation, nous avons tiré plusieurs enseignements
dont nous vous livrons ici les principaux.
Notre première contribution est de proposer ce modèle conceptuel qui permet de décrire et d’analyser la coopération verticale d’innovation à la fois dans une perspective statique et dynamique.

Ce modèle est constitué de 4 éléments :

  1. Le premier élément est celui de la gouvernance de la dyade composé des contrats mis en place, des mécanismes de gestion inter et intra-entreprises, et des ressources humaines impliquées dans la coopération.
  2. Le second élément est celui de la performance de la relation qui se mesure à l’aune de l’efficacité et de l’efficience de la relation mais aussi de la proactivité de chaque entreprise. Nous formulons l’hypothèse que la gouvernance est liée à la performance de la relation.
  3. Le troisième élément est l’atmosphère de la relation. Cet atmosphère est constituée du niveau de confiance interentreprises, du niveau de familiarité entre elles et du niveau d’interdépendance entre le client et le fournisseur. Cela nous emmène à faire l’hypothèse que l’atmosphère de la relation est liée à sa gouvernance et qu’atmosphère et performance de la relation sont liées
  4. Le dernier élément est le projet d’innovation lui-même qui peut se décrire soit selon la maturité du projet, soit selon le type d’innovation, soit selon l’ampleur de l’innovation. Et, nous faisons l’hypothèse que chacune de ces natures de l’innovation est liée à la gouvernance.

A travers nos démarches quantitative et qualitative, nous avons validés ces liens entre les différents éléments du modèle et validé ainsi l’ensemble de nos hypothèses, à l’exclusion du lien entre la nature de l’innovation et la gouvernance et du lien entre l’ampleur de l’innovation et la gouvernance de la relation.

Une autre contribution est d’avoir identifié à travers notre étude au cœur d’une relation combien les différents éléments de la coopération pouvait varier au cours du temps, qu’il y avait des micro-cycles de vie de la relation. Cela nous conduit à deux enseignements.

Un premier enseignement théorique est d’étendre la prise en considération de la dynamique de la coopération d’innovation dès les tous premiers contacts entre le client et le fournisseur sur le projet d’innovation. Traditionnellement, la relation est considérée à partir du moment où la coopération est fixée, majoritairement par un accord contractuel. Or, dès ces premiers contacts, dans la phase d’appel d’offres, la coopération est active, les éléments de la relation sont là et les savoirs sont échangés entre les entreprises. Cette implication théorique a un impact pratique en signalant combien cette phase peut être aussi source de progrès de l’innovation – en innovation les fiançailles peuvent être aussi importantes que le mariage lui-même.

Un second enseignement tiré de l’analyse de cette trajectoire d’une coopération, qui se retrouve également dans notre approche quantitative, est la démonstration de la complémentarité entre mécanismes de contrôle et confiance. Nous avons en effet pu identifier combien dans une approche dynamique dès qu’il y a une baisse de la confiance, des dispositifs de contrôle sont mis en place qui permettent de recouvrer de la confiance. Ces résultats sont corroborés par notre approche statique et statistique où les atmosphères avec les plus hauts niveaux de confiance sont liées aux configurations de gouvernance présentant le plus de dispositifs de contrôle, et vice-versa.

Enfin, une autre contribution importante de nos travaux est la description du rôle des Achats-Innovation, une fonction en pleine émergence, dans la dynamique d’une coopération d’innovation. Nous avons ainsi pu identifier combien il jouait dans ce contexte un rôle double. Tout d’abord, dans la phase de sélection du fournisseur et d’élaboration d’un cahier des charges sur un objet de coopération innovant, dont les spécifications techniques comme fonctionnelles sont émergentes, il joue un rôle d’alignement en interne et en externe autour de l’objet de coopération. Ensuite, une fois le contrat passé, il sort, ou est sorti, de la relation. Son rôle se borne alors à venir résoudre les problèmes liés à la relation. Sa position de marginal-sécant lui permet alors à la fois de concilier les différentes logiques, innovation et supply chain, et de faciliter leur intégration au sein de l’entreprise cliente et de la relation. En amont il mobilise les ressources nécessaires, outils et experts, et en les adaptant à la situation. En aval, il intervient dans la relation avec le rôle du « bad cop », laissant aux ingénieurs le rôle du « good cop » afin que lui résolve les problèmes quand eux vont conserver des échanges de qualité sur l’innovation conjointe avec les ingénieurs du fournisseur.

Nous avons conclu notre présentation par la proposition de 3 pistes pour améliorer les coopérations verticales d’innovation, dans les entreprises :

  • Mettre en place une fonction Achats-Innovation afin de faciliter l’intégration des logiques Achats et Innovation,
  • Considérer les apports de la phase de sélection du fournisseur sur un projet afin d’améliorer la capacité d’innovation en coopération,
  • Adapter la gouvernance de la coopération d’innovation suivant  l’atmosphère de la relation client-fournisseur et suivant la maturité du projet d’innovation pour pouvoir optimiser la performance de la relation.

Les rapporteurs et les suffragants ont présenté leurs rapports, avis et questions. Des réponses ont été apportées. Le jury s’est retiré et a rendu son verdict.

Soutenance de thèse – enjeux et méthodes

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Ma thèse s’intitule « Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la relation client-fournisseur en innovation ». Dans ce post et le suivant, je livre ce qui a été présenté au jury et au public ayant assisté à sa soutenance.

La thèse

Cette thèse vient répondre à des besoins très largement partagés dans le monde de l’entreprise. Rappelons tout d’abord que depuis une trentaine d’années le rythme de l’innovation a explosé alors que les ressources disponibles se font de plus en plus rares. Les entreprises innovent de moins en moins seules. Elles chassent de plus en plus en meute. Parmi ces meutes, la plus courante est la coopération entre un client et fournisseur. Pourtant, cette coopération pose de nombreux problèmes et tout particulièrement celui de l’intégration entre les logiques liées à l’innovation et les logiques liées à la relation client-fournisseur, à la fois au sein de chaque entreprise mais également entre elles. Une question reste posée pour la très grande majorité des entreprises, à savoir comment gérer la coopération client-fournisseur en innovation ? et, bien entendu, comment la rendre performante ?

Deux grands courants académiques s’intéressent aujourd’hui à ce problème de gestion. Un courant récent est celui de l’Open Innovation. L’autre, plus ancien, et dont le CRG est un grand contributeur, est celui de l’implication des fournisseurs dans les projets de développement de produits nouveaux. Chacun vient éclairer cette problématique via son prisme respectif. Le premier s’intéresse avant tout à la question des flux de savoirs entre entreprises, avec un niveau d’analyse stratégique. Le second se focalise sur le projet, avec un niveau d’analyse plus organisationnel. Tous deux soulignent combien la relation est importante pour la réussite de la coopération.

Pour autant, ce point reste à creuser et a été identifié comme tel.

Les recommandations des dernières revues de littérature, mais également d’articles-clefs moins récents, sont alors d’aborder cette question du management de la coopération verticale d’innovation en :

  • Prenant compte à la fois le management inter et intra-entreprise (Takeishi, 2001 ; Lakhani et al., 2013 ; Säfsten et al., 2014 ; Melander et Lakemond, 2015 ; West et Bogers, 2014),
  • Allant au-delà des frontières du projet pour s’intéresser aussi à la relation client-fournisseur (Midler et al., 1997 ; Wynstra et al., 2003 ; Calvi et Le Dain, 2013 ; Rosell et al., 2014 ; Vanhaverbeke et al., 2014),
  • Considérant la dynamique de la coopération (Segrestin,  2003 ; Maniak, 2009 ; Lakemond, 2014 ; Ylimäki, 2014).

Aussi, nous avons choisi de chercher à répondre à la question de recherche suivante :

  • Quelles sont les interactions et les dynamiques au sein d’une coopération client-fournisseur en innovation qui permettent d’expliquer la performance de la relation ?

Pour y répondre, nous avons choisi d’opter pour plusieurs sources de données et approches méthodologiques. Nous nous sommes également reposé sur 3 approches théoriques complémentaires :

Approches théoriques mobilisées dans la thèse

D’abord, nous avons bâti un modèle conceptuel en confrontant littérature académique et entretiens avec des managers impliqués dans des coopérations d’innovation, à la fois des clients, des fournisseurs, des institutions et des clusters d’entreprises. Puis, en parallèle nous avons mené une démarche quantitative auprès d’entreprises fournisseurs et une démarche inspirée de l’ethnographie auprès d’une entreprise cliente.

La première démarche nous a amené à élaborer un modèle conceptuel pour répondre au besoin qu’il y avait de pouvoir appréhender la coopération verticale d’innovation en prenant compte à la fois les questions liées à l’innovation et à la relation client-fournisseur.

La seconde démarche nous a permis de tester statistiquement ce modèle en nous appuyant sur des échelles de mesure éprouvées. Elle repose sur une enquête par questionnaire auprès de 160 fournisseurs et sur des tests statistiques. Cette démarche a permis (1) de valider statistiquement notre modèle et (2) de pouvoir décrire le fonctionnement des coopérations client-fournisseur en innovation. Cela nous permet d’appréhender comment elles sont managées, en fonction de maturité de l’innovation et de l’atmosphère de la relation, et pour quelle performance.

La troisième démarche d’inspiration ethnographique a consisté à participer à une relation d’innovation pendant 20 mois en tant qu’Acheteur-Innovation et à observer le déroulé de cette relation de ce point de vue. Dans un second temps, il s’est agi de reprendre l’ensemble des données collectées sur le terrain, de narrer cette histoire de la relation puis de l’analyser à travers notre modèle conceptuel.

Open Innovation : quelle source pour quelle question ?

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Dans le numéro de juin 2014 de Research Policy, Felin et Zenger ont proposé un modèle permettant d’orienter sa recherche de savoir en fonction du type de problème à résoudre dans une démarche d’Open Innovation : selon la question que se pose une entreprise, quelle est la base de savoirs à mobiliser ?

Leur approche correspond tout d’abord bien à ce qu’est l’essence de l’Open Innovation : il ne s’agit pas de faire systématiquement appel à l’extérieur mais plutôt de considérer à la fois l’interne et l’externe pour innover.

Lors des toutes premières phases de la recherche d’idées nouvelles pour répondre à une problématique donnée, une entreprise doit considérer l’ensemble des bases de savoirs qui est à sa disposition : les savoirs de ses employés, ceux de son écosystème et ceux qui sont en-dehors de celui-ci. La détermination du mode d’accès à un nouveau savoir le plus pertinent peut alors se faire en déterminant le degré de complexité du problème posé et l’accessibilité qu’a l’entreprise au savoir nécessaire pour y répondre. Felin et Zenger proposent pour cela la matrice ci-dessus.

Pour des problèmes très complexes faisant appel à des bases de savoirs proches de l’entreprise, celle-ci a tout intérêt à mobiliser ses équipes à travers une démarche participative. Par contre, si le savoir nécessaire n’est pas connu du tout, l’appel aux communautés d’utilisateurs, aux lead-users sera alors plus efficace. Dans le cadre d’un problème plus ciblé (ou plus articulé) avec toujours un savoir éloigné de l’entreprise (par exemple, l’entreprise ne maîtrise pas les différentes technologies mobilisables pour une fonction spécifique), elle peut s’appuyer sur les plateformes d’innovation ouverte et sur des concours alors que l’acquisition de brevets ou l’appel à proposition auprès de fournisseurs ciblés sera plus efficace pour un savoir mieux connus.

Ce modèle suggère également que plus l’innovation visée est complexe plus il faut aller vers un mode de gouvernance riche multipliant les liens sociaux et proposant un contrat focalisé sur les « efforts or time and materials rather than outputs » et une gestion attentive de l’interface. Et inversement, quand l’innovation est moins complexe, le mode de gouvernance à privilégier est le contrat, le savoir étant disponible directement par le fournisseur « at mutually agreeable prices » ; le contrat encadre donc un « tightly specified problem solution, with payment contingent on delivery of (the) completed solution ».